Ondernemen en evolutie
Posted on 28 juni 2010 by Leen de Waal
Alhoewel het Darwinjaar al weer geruime tijd achter ons ligt is het toch goed om het gedachtegoed van Darwin, de evolutieleer, met de nieuwe, verbeterende inzichten die daar de laatste decennia aan zijn toegevoegd toch nog eens onder de ondernemersloep te nemen. Zeker als je bedrijfskundige, of managementboeken en al helemaal strategieboeken er op na slaat lijkt het wel of niemand ooit goed kennis heeft genomen van het (neo-)Darwinisme, terwijl het door z’n allesomvattendheid, ook ondernemers heel veel zou kunnen leren.
In dit artikel zal eerst uitgelegd worden wat de kern van evolutieleer is, om vervolgens in te gaan op de implicaties van deze inzichten voor de hedendaagse ondernemer. Dat vrij uitgebreid stil wordt gestaan bij de evolutietheorie is gebaseerd op de hoop u als lezende manager of ondernemer mee te inspireren. U kunt dit artikel ook lezen als een aanvulling op mijn vorige column waarin ik u probeerde te overtuigen van de (on-)zin van strategie. Voor dit artikel vormt een tweetal boeken achtergrond, de rode draad voor dit artikel, een groot gedeelte van de redeneringen, onderbouwingen in dit artikel zijn ter herleiden tot deze twee werken.
- Dawkins, R 2009, Het Grootste Spektakel ter Wereld, Nieuw Amsterdam Uitgevers, Amsterdam
- Dennet, DC 1995, Darwins gevaarlijke idee, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen.
De eerste stap om evolutieleer te begrijpen is om in te zien dat er sprake is van een omgeving waarin in meerdere organismen strijden om dezelfde, en daardoor schaarse bronnen (herkent u uw omgeving met altijd te weinig hulpbronnen, en/of te weinig klanten?). Het organisme dat in staat is om zich het beste aan te passen in die strijd om die schaarse bronnen zal derhalve een grotere overlevingskans hebben. Het feit dat zij die zich minder goed aanpassen niet zullen overleven, is een proces dat aangeduid wordt als natuurlijke selectie. Het indrukwekkende is dat voornoemde aanpassingen ontstaan door toevallige genetische mutaties, die het organisme beter in staat stellen om te overleven dan zijn niet aangepaste soortgenoten. Dit leidt dat weer tot een soort ‘wapenwedloop’ op zoek naar voortdurend beter aangepaste organismen, die grotere overlevingskansen hebben. Dennett ziet dit als een algoritmisch proces dat mechanistisch, geestloos en doelloos is, en dat bovendien in staat is om ontwerp zoals we dat aantreffen in de ‘natuur’ te verklaren. Dennett definieert een algoritme als volgt: ‘…een bepaald soort formeel proces dat altijd logischerwijs tot een bepaald resultaat leidt als het op gang wordt gebracht’ (1995, p. 40). Deze algoritmische processen hebben drie belangrijke kenmerken, ze:
- zijn substraatneutraal, ze kunnen op allerlei wijzen en met verschillende middelen gerealiseerd worden.
- kennen een wezenlijke eenvoud, de stappen van het proces worden op een zodanig simpele, niet-ambigue manier beschreven dat zelfs een machine ze uit kan voeren.
- leveren gegarandeerde resultaten, het recept werkt, vermits goed opgevolgd, altijd, het kan nooit onverklaarbare resultaten opleveren.
Deze kenmerken leiden er toe dat natuurlijke selectie een mechanistisch proces kan zijn dat ‘mindless’ (geestloos) en ‘purposeless’ (doelloos) is. Welke uitkomst het proces oplevert, hoeft niet van te voren vast te staan, het proces hoeft niet ergens op gericht te zijn, en de uiteindelijke uikomst (zelfs na vele opeenvolgende iteraties) kan verklaard worden uit de vorige stappen, maar hoeft niet als zodanig bedoeld te zijn geweest (!). Er is geen intelligentie voor nodig om het proces te sturen, dan wel uit te voeren of te starten (Dennett, 1995, p. 58 – 59). Dat natuurlijke selectie ondanks (of juist dankzij?) deze kenmerken ontwerp kan verklaren is de volgende stap die Dennett zet; hij doet dit aan de hand van het begrip ‘accumulatie van ontwerp’. Iets ontwerpen kost energie, en zal het ontwerp in principe altijd meer op moeten leveren, of zoals Dennett (1995, p. 70) het stelt: ‘Evolutie kan niet vooruit kijken, en daarom moet alles wat het voortbrengt, onmiddellijk rendement opbrengen om de kosten te dekken’. Kenmerken van een ontwerp die bijdragen aan een verhoging van het rendement zullen dan behouden blijven (geaccumuleerd worden) in volgende versies, waarna het ontwerp, al dan niet door toevalligheden, weer nieuwe kenmerken krijgt toegevoegd, die al naar gelang hun rendement behouden zullen blijven in het ontwerp. Omdat het algoritmische proces substraatneutraal is, kan het ook in levende organismen, of zelfs in gedachten, denkwijzen optreden en zo uiteindelijk vanuit ‘absolute onwetendheid’ komen tot een creatieve geest (Dennet, 1995, p. 58 & 68). Dat brengt ons bij de volgende stap.
De mens beïnvloedt inmiddels niet alleen zijn omgeving, maar zelfs het ontwikkelproces waaruit hij is ontstaan (Dennett, 1995, p. 362). Dennett (1995, p. 366) introduceert dan (gebaseerd op Dawkins) het mem als drager van culturele informatie, naar analogie van het gen als drager van erfelijke informatie (Een voorbeeld dat goed laat zien hoe memen in de praktijk functioneren treft u aan in het web artikel van mijn hand op de website van Trouw, http://www.trouw.nl/religie-filosofie/funditest/article3060520.ece/Fundamentalisme_fundamenteel_bezien.html)
De evolutie van het mem beantwoord ‘vrij exact’ aan de wetten van de natuurlijke selectie, eigenlijk gaat het alleen om substraatneutrale algoritmische processen die in verschillende replicatoren plaats vinden. Er is dus sprake van een infosfeer, waarbinnen culturele evolutie plaats vindt. Overigens is het hierbij van belang om te beseffen dat memen, als zij voldoen aan de wetten van de selectie, zich ook niet-doelgericht ontwikkelen. De replicatie van een mem vindt plaats, niet omdat het mem ergens goed voor is, maar simpelweg omdat het mem goed is in repliceren (Dennett, 1995, p. 371-391). Overigens beschikt de mens over ‘filters’, memen van het soort die maken dat bepaalde memen al dan niet succesvol tot de coalitie van memen die ons gedachtegoed vormen, maar ook besturen, zullen worden toegelaten. Als een mens al beschikt over een filter-mem dat maakt dat hij informatie uit een specifieke bron als ‘nutteloos’ bestempelt, dan zullen nieuwe memen uit deze bron weinig tot geen mogelijkheid krijgen deel te gaan uit maken van de ‘beheersende coalitie’ van memen.
Tot zover deze uiterst korte uiteenzetting rondom evolutieleer. Nu de implicaties voor ondernemers en managers. Zonder hiermee volledigheid te willen betrachten, een paar ideeën. Te beginnen met management- en strategieboeken. Het mag toch na het voorgaande voor een ieder duidelijk zijn dat de daar aanbevolen werkwijzen en modellen aangepaste memen zijn die in de beschreven gevallen inderdaad een voordeel opleverden ten aanzien van de overlevingskansen. Het blind toepassen ervan in uw eigen organisatie kan derhalve nooit meer opleveren dan een even goed aangepast zijn dan de anderen. Maar zodra elke organisatie dezelfde succes-memen gaat gebruiken, zijn we allemaal even aangepast en is er dus geen voordeel meer… Wat nu? Eigenlijk heel simpel dus. Toch toepassen, maar met behulp van zoveel mogelijk genetische diversiteit (lees: verschillende werknemers, gebruik maken van netwerken, etc. proberen het ontstaan van toevallige mutaties die nog succesvoller zijn toe te realiseren. Feitelijk twee lessen dus. De eerste is dat u nieuwe inzichten zult moeten toepassen om op z’n minst aan de overlevingsvoorwaarden te voldoen. De tweede is dat u die inzichten (memen) zult moeten muteren om nog succesvoller te zijn, en in de evolutionaire wapenwedloop mee te kunnen. Dat brengt ons gelijk bij de tweede denkstap, de overlevingsvoorwaarden (Dennett en Dawkins hebben het in dat verband overigens over het ‘fitness-landschap’; de omgeving die bepaalt wat nodig is om te overleven.).
In een omgeving waar de overlevingsvoorwaarden (spelregels, hierna kort: regels) vast staan en niet veranderen zou een organisatie er naar kunnen streven om de beste te worden in het toepassen van de regels. Vergelijk dit maar met een tenniscompetitie. Het speelveld, en de regels staan vast. De individuele speler die zich het meest bekwaamt in het spel, zal in combinatie met de beste materialen vrijwel zeker alle wedstrijden winnen. Behoudens onvoorziene toevalligheden, waar hij minder goed aan aangepast blijkt te zijn (denk bijvoorbeeld aan een buikgriepje) is dit vrijwel zeker te voorspellen. Als uw organisatie dus in een dergelijke omgeving opereert, weet u wat u te doen staat: simpelweg alles wat u tot de allerhoogste niveaus van bekwaamheid brengt nastreven en realiseren. Hierbij past strategie in de traditionele zin prima als planningsmechanisme. Maar. . ., oh wee, als plotseling de regels veranderen, of erger nog het spel niet meer gespeeld wordt… dan, dan is ‘Leiden in last’. Een leuke variant van dit spel zou kunnen zijn om je eigen spel te bedenken, waar je zelf de regels bepaalt, en derhalve ook de beste kunt zijn, mocht er iemand komen die jouw vaardigheden evenaart, dan verander je simpelweg opnieuw de regels. Voorwaarde voor deze variant is wel dat je voortdurend succesvol bent in het vinden van regels waar je zelf de beste bent in de uitvoering, en die bovendien voor veel potentiële betrokkenen een aantrekkelijk spel opleveren (velen van u herkennen hier overigens de kern van Blue Ocean Strategy van Kim en Maugborgne in…).
Een ander spel is dat waar je je moeilijk in kunt bekwamen, denk aan een kop-munt gooi competitie. De winnaar van elke ronde is diegene die het vaakst achter elkaar per worp correct voorspelt wat hij zal gooien. Hier kun je je niet in bekwamen. Nu berust winnen of verliezen op louter toevalligheden, en kun je weinig doen. Voor de ondernemer betekent een dergelijke omgeving optimale flexibiliteit nastreven, snel aan kunnen passen, tijdelijke verliezen kunnen nemen, en zorgen dat je toch weer verder kunt. Het volgende alternatief is op echt evolutionair te worden. Per stap zorgen dat je meer succesvoller wordt, voortdurend nieuwe dingen proberen (toevallige mutaties) en als ze direct rendement opleveren, uitwerken, en op zoek naar de volgende mutatie. Dit betekent een klimaat creëren in de onderneming dat er voor zorgt dat er veel toevallige mutaties ontstaan door een divers personeelsbestand, netwerk cultuur, open organisaties, etc. etc. (een goede stap in deze richting is te vinden in de open innovatie zoals Chesbrough die beschrijft).
Samenvattend van evolutieleer kunnen we als ondernemer best nog wat leren omdat we door hier naar te kijken de fundamenten van veel bedrijfskundige theorieën beter doorzien, en die theorieën dan beter voor onze eigen organisatie kunnen vertalen en zo onze organisatie succesvoller laten overleven.
Tot slot nog een noot voor de oplettende en doordenkende lezer. Als u dit artikel goed begrepen heeft, heeft u er dus niets aan. U zult het moeten muteren, aan passen en uw eigen ding er mee doen. Dit mem bestaat nu, en het kan dus geen stap op weg naar uitzonderlijk succes meer zijn, die zult u zelf moeten laten ontstaan door uw eigen mutaties…
