Bestaan ze eigenlijk wel; de managers die in zalige onwetendheid leven omtrent hun onvermogen de toekomst te voorspellen? Het is toch werkelijk bijna niet voor te stellen dat er nog managers zijn die zich niet bewust zijn dat ze niet over de capaciteiten beschikken om de toekomst te voorspellen? Mocht er trouwens eentje zijn die dit leest en die wel in staat is de toekomst te voorspellen (always keeping an open mind. . . ), ik bied me graag aan als ‘manager’ van dat voorspellend vermogen, in ruil voor 5% van de winst, de voorspeller krijgt dan 95%, en een ding is zeker; we worden allebei onmééééételijk rijk.

Nu even serieus. De bedoeling van deze column is om eens kritisch stil te staan bij wat we nu eigenlijk doen en/of proberen te bereiken als we ons bezig houden met strategie, om vervolgens er bij stil te staan of dit überhaupt zin kan hebben. In strategie gaat het er om onzekerheden ten aanzien van de toekomst weg te nemen om daarmee het overlevingsvermogen van de organisatie te vergroten. Kritisch bezien gaat het dus om twee zaken; enerzijds het voorspellend vermogen van de strateeg en/of strategie en anderzijds de relatie tussen voorspelling en overlevingsvermogen. Hierna zal achtereenvolgens stil worden gestaan bij beide zaken, te beginnen bij het voorspellend vermogen. Als we aan zouden nemen dat door het bedrijven van strategie de toekomst voorspelbaar zou worden, dan wordt strategie als zodanig overbodig, dan wisten we immers exact wat we zouden moeten gaan doen. Zoiets heet geen dan ook geen strategie meer, maar projectmanagement, PDCA-cycli etc.. Het helpt ook niet om te veronderstellen dat de toekomst door het bedrijven van strategie iets meer voorspelbaar wordt; immers dat zou betekenen dat we niet (nog) niet genoeg strategie bedreven hebben om de toekomst volledig voorspelbaar te maken. Kortom, de toekomst is (en blijft!) onvoorspelbaar; het bedrijven van strategie verandert hier niets in.. . Maar deze onvoorspelbaarheid betekent dan vervolgens dat strategie als voorspellende activiteit een volslagen zinloze activiteit is. Anders gesteld; strategie houdt zich bezig met het oplossen van een probleem, het voorspellen van de toekomst. Dat oplossen vindt plaats binnen een context van veronderstelde voorspelbaarheid. Echter, als voorspelbaarheid bestaat, dan kan voorspellen nooit een probleem zijn, de toekomst is dan een zekerheid geworden. En omgekeerd, als de toekomst onzeker is, en wij niet kunnen voorspellen, heeft het ook geen zin hier mee aan de slag te gaan. Meer hierover wordt helder en duidelijk uitgelegd in het buitengewoon lezenswaardige boek van Matthew Stewart: De Managementmythe (p221-225). Stewart citeert daar ook een prachtige quote van Brian Quinn: ‘Bedrijfsplanning is voor een groot deel… als een rituele regendans. Er is geen sprake van enig effect op de weersomstandigheden die volgen, maar degenen die de dans uitvoeren menen dat dat wel zo is.

Waarom wordt er dan toch zoveel tijd en energie gestoken in het bedrijven van strategie? Daarvoor moeten we in de geschiedenis duiken. Ergens begin 60-er jaren van de vorige eeuw ontstaat op de Amerikaanse business-schools een nieuwe tak van sport, waarbij men op basis van interpretatie van casestudies langzaam aan het vakgebied strategie ontwikkelt, gebaseerd op de militaire krijgskunde. Interpreteren echter, hoe zorgvuldig het ook gebeurt, heeft altijd een zekere mate van subjectiviteit in zich. Alleen achteraf, nadat de feiten plaatsvonden, kan het gedaan worden. Dit leidt dan weer tot wat in de wetenschapsfilosofie ‘inference to the best explanation’ wordt genoemd. Voor de ‘CSI’-fans onder ons; men baseert zich hoofdzakelijk op ‘circumstantial evidence’. Simpel gezegd: de kaas is weg, en er liggen muizenkeutels in de kast. Conclusie: dan heeft de muis de kaas gepikt. Dat hoeft natuurlijk helemaal niet zo te zijn. Op deze manier zijn door interpretaties van casestudies heel wat strategische modellen ontstaan, waarbij het op z’n minst heel erg aannemelijk is dat de bedenker zich bij de interpretatie de nodige vrijheden heeft veroorloofd. Een paar ‘strategieklassiekers’ van het laatste decennium als voorbeeld: sla bijvoorbeeld maar eens Strijd om de Toekomst van Hamel & Prahalad er op na, of Blue Ocean Strategy van Kim & Maugborne, Treacy & Wiersma, etc., etc.  Maar weinig voorbeelden in deze standaardwerken zullen daar vooraf bewust conform het model uitgevoerd zijn; dat ze achteraf er precies in passen, komt simpelweg omdat het model op basis van precies die casuïstiek is ontwikkeld. Dat is overigens ook precies de reden waarom er (vrijwel) nooit tegenvoorbeelden in dergelijke boeken naar voren komen, anders dan die voorbeelden waarin de auteurs laten zien dat degenen die afweken van hun model niet succesvol waren. En zelfs als de bedenker van een interpretatief model zo objectief als menselijkerwijs mogelijk is, geweest is, blijft nog immer de vraag overeind of de interpretatie (lees: het concept, het model) wel in een andere context dan daar waar het ontstond, toepasbaar is. Het frappante is ook dat strategie zogenaamd gebaseerd is op de krijgskunde; echter in militaire context bestaat strategie niet zo zeer uit het voorspellen van de toekomst als wel uit het volgen van gedragsregels om succesvol te zijn in de strijd; precies datgene wat in de praktijk van de manager wordt aangeduid met tactiek. Sla bijvoorbeeld maar eens een tweetal militaire strategieklassiekers er op na: Sun Tzu: The Art of War; of Von Clausewitz’ Vom Kriege, die beiden een bescheiden populariteit onder managers van kennen. Het is onmogelijk om niet te constateren dat beide boeken niet gaan over het voorspellen van de toekomst maar over gedragsregels die je succesvol maken in de strijd, de do’s & don’ts van het slagveld. Dat een van de eerste strategie goeroes, Igor Ansoff, een voormalige Sovjetburger was die net voor z’n puberteit naar het land van de onbegrensde mogelijkheden verhuisde, geeft eveneens te denken. Zou het misschien kunnen dat hij als neurotisch ingestelde jongeling die door de vrijwel ongebreidelde keuzevrijheid in zijn nieuwe vaderland letterlijk overdonderd werd, en daarom uiteindelijk succesvol probeerde naar analogie van de hem zo vertrouwde en voor hem veilige communistische planeconomie, strategie als ordeningsprincipe in te voeren? We kennen inmiddels allemaal het succes van de communistische planeconomie. En toch hebben we grootschalig, dankzij Igor Ansoff dezelfde principes losgelaten op onze eigen organisaties. . . Samenvattend kan gesteld worden dat strategie als onzekerheidsreducerend mechanisme geen enkel nut heeft, en dat we de energie die we er dus met dat doel in steken, beter anders kunnen aanwenden.

Een keer dat we dat hebben vastgesteld is het wellicht goed om nog even terug te komen op het verband tussen de voorspelling (strategie) en het succes van de onderneming. Is het misschien niet zo dat ook onze organisaties onderhevig zijn aan de Darwinistische principes van de evolutie? Vrijwel alle strategiemodellen herbergen iets in zich wat Mintzberg ‘emergente strategie’ noemt, Eisenhardt noemt het ‘absorptive capacity’, etc.. In alle gevallen komt het neer op het vermogen om op basis van min of meer toevallige gebeurtenissen in de omgeving van de organisatie nieuwe successen te boeken. Tjonge… da’s exact wat Darwin tweehonderd jaar geleden ook al bedacht. Immers, als we naar zijn theorie van evolutieleer kijken gaat het om natuurlijke selectie die maakt dat bepaalde soorten op basis van toevallige (genetische[1]) mutaties, een grotere geschiktheid tot overleven blijken te ontwikkelen, en daardoor meer succesvol zijn. Hierbij is het cruciaal dat deze mutaties daadwerkelijk toevallig zijn, en niet vooraf gepland zijn of gericht zijn op een ‘verbetering’ van de soort. Terug naar onze organisaties en strategie; ondanks al het vooruitkijken wat we proberen te doen, blijken juist die organisaties die toevallig nieuwe mutaties (lees: producten, diensten, werkwijzen, etc., etc.) ontwikkelen het meest succesvol, en da’s nou precies wat emergentie is. Als we alle strategie casussen uit de boeken van de laatste 25 jaar opnieuw op hun merites zouden beoordelen vanuit dit perspectief, en rekening zouden houden met het verschijnsel van ‘inference to the best explanation’, dan denk ik dat alle succesverhalen zonder uitzondering onder de noemer emergentie, toevalligheden te scharen zijn. Alle conceptuele lessen, modellen die daarna uit de casus afgeleid zijn, zijn daarmee nutteloos, omdat de omstandigheden die leidden tot het realiseren van de toevalligheid (vrijwel) niet kopieerbaar zijn[2].

Waarom we ons dan toch zo massaal op het bedrijven van strategie blijven storten, is mij een raadsel. Is het misschien omdat het ‘sexy’ is, en het (erg) goed betaald wordt? En je bovendien moeilijk op niet presteren kunt worden afgerekend (dan is er altijd wel een verzachtende omstandigheid, of iemand anders die jouw plannen niet goed uitvoerde…) en als het ‘ondanks’ de strategie goed blijkt te gaan, dan kun je dat succes altijd naar je strategie toe redeneren. Kortom, geweldige positie dus! Waarom alle organisaties nog steeds zoveel energie steken in strategie lijkt wel een beetje op het verhaal van de geschoren benen van de coureurs bij het wielrennen, mijn favoriete sport. Elke zichzelf respecterende (mannelijke) sporter die op een racefiets kruipt, scheert de benen, echter over het waarom (van het ontstaan) van dit gebruik doen talloze ‘inferences to the best explanation’ de ronde; variërend van aërodynamica, esthetica, gewicht, meer imponerende beenspieren, tot massage gemak. Rationeel gezien snijden ze allemaal verdomd weinig hout, en toch blijft iedereen het doen, omdat als je het niet doet, je misschien psychologisch op gelijk grote achterstand staat. Het wachten is slechts op de nieuwe Lance Armstrong die met ongeschoren benen acht keer zonder doping de Tour de France zal gaan winnen. Ik hoef u niet uit te leggen wat dat voor de geschoren mannenbenen in het peloton zou betekenen. Evenzo denk ik dat uiteindelijk strategie binnen de bedrijfskunde ‘ontmaskerd’ zal worden door succesvolle bedrijven die gewoon volmondig toegeven geen strategie te bedrijven.

Resteert de vraag waar we dan de tijd/energie die dan vrij zou komen wel in zouden moeten steken? In de eerste plaats in het vergroten van de capaciteit van de organisatie om zoveel mogelijk toevallige mutaties te genereren. Als we de mensen in de organisatie als genen zien, helpt het om een zo divers mogelijke genenpoel te creëren van waaruit die mutaties, oorspronkelijk ogenschijnlijk zonder doel zullen ontstaan. Creëer dan een klimaat waarin een natuurlijk competitie tussen die mutaties ontstaat die maakt dat de meest geschikte mutaties overleven. Diversiteit en competitie creëren dus! Veel ideeën, veel proberen, veel je neus stoten, maar ook succesvoller overleven door een groter, sneller en effectiever aanpassingsvermogen. Anders gezegd; breek uit het keurslijf van de strategische planning. En wel in twee simpele stappen, op weg naar het  perpetuem mobilae van sustainable business development. . . Of in gewoon Nederlands, zorgen dat we er zowel vandaag, als morgen, maar zeker ook overmorgen er nog zijn. Stap 1: Zorg er voor dat we de goede dingen goed doen in het hier en nu. Stap 2: Zorg er voor voortdurend te dromen over hoe we nog betere dingen, nog beter kunnen doen, en breng die vervolgens weer onder in stap 1. Op deze manier kunnen we nog steeds niet de toekomst voorspellen, maar we kunnen wel onze eigen succesvolle overleving organiseren, en dat is toch wat we uiteindelijk met strategie wilden bereiken? Samenvattend kan gesteld worden dat strategie op de manier waarop het nu binnen de bedrijfkunde wordt bedreven niet zinvol is, maar dat de beoogde effecten wel degelijk bereikt kunnen worden door beter te kijken naar o.a. de evolutieleer. Welhaast vanzelfsprekend beschikken nog steeds we over legio bestaande ‘bewezen’ (sic) modellen en concepten die ons zouden kunnen helpen onze gedachten binnen deze twee stappen te structureren, zodat we niet in een keer ‘cold turkey’ van alle vertrouwde handboeken af moeten. Succes en plezier verzekerd!

L. De Waal, MSc. Reflectie, Strategie & Inspiratie L.dewaal@wagnergroup.nl

Dit artikel is een uitwerking, gebaseerd op een reactie die ik op 6-4-2010 schreef op een artikel op de website van het blad Management Team: http://www.mt.nl/91/15615/finance/stop-met-voorspellen.html#bottom-reacties

[1] Darwin kende het begrip genen/genetisch nog niet, maar dat doet op zich niets af aan het betoog, de gehanteerde principes blijven onveranderd.

[2] Das ook precies een van de cruciale redenen waarom evolutie niet reproduceerbaar (b)lijkt te zijn. . .

About Leen de Waal

has written 5 post in this blog.

• View all posts by Leen de Waal →
• Blog

Tags | Strategie