Panglossianisme is een manier van naar de wereld kijken die bekend is geworden uit “Candide, of het optimisme’ van Voltaire, een filosofische fabel uit 17xxxx. Pangloss is daar een (op de Duitse filosoof Leibniz gebaseerde) van de centrale karakters die de hoofdpersoon Candide aan zijn (te?) optimistische wereldbeeld helpen. Zo horen we de wijze man in het eerste hoofdstuk uitleggen dat alles onmogelijk anders kan zijn dan het is, vanuit de idee dat als alles voor een doel gemaakt is, het noodzakelijkerwijs voor het beste doel gemaakt moet zijn. Als voorbeeld komt dan onze neus naar voren, die immers geschapen is om een bril te dragen, en daarom draagt de mens dan ook brillen. Het begrip manager, of managen komt van oorsprong uit het Latijn is een samen voeging van de woorden manus (hand) en agere (bewegen). Of de samentrekking bedoeld is als ‘de hand die beweegt’, of juist als ‘de hand die doet bewegen’, vertelt de geschiedenis niet, maar gelet op de definitie in de Dikke van Dale (bestuurder, leider) lijkt de tweede omschrijving meer te passen. In het alledaagse organisatorische spraakgebruik wordt met de term manager in het algemeen diegene aangeduid die er voor zorgt dat de visie van de ‘top’ wordt omgezet in een structuur, bijbehorende coördinatiemechanismen en processen, die eenmaal ingericht, beheerst moeten worden door de managers en er op die manier toe bijdragen dat de bijbehorende uitvoerders ‘hun ding’ kunnen doen op de meest effectieve en efficiënte manier.

De habitat van de manager is dus de organisatie, die per definitie een doelgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen is. In de wereld van de manager draait het derhalve om doelen (stellen, realiseren) en het simpele feit dat er een managersrol in die organisatie is, veronderstelt een geloof in het realiseren van het beste doel, op de beste manier. Dit laatste gaat zelfs op metaniveau, de manier waarop structuren en processen worden ingericht en beheerst, op. Eenmaal dat de manager een structuur en/of proces heeft ingericht is ie er van overtuigd dat de beste manier is, het doel in ogenschouw nemend. De manager zal niet snel genegen zijn om aanpassingen in deze beste situatie aan te willen brengen simpelweg omdat dat niet efficiënt is, het best mogelijke doel wordt immers al op de best mogelijke manier gerealiseerd. Zoals een echte panglossianist betaamt, zal de manager zodra de ogenschijnlijk optimale situatie eenmaal bestaat, eventuele anomalieën al snel wegrationaliseren, en alsnog uitleggen dat dit onderdeel is van de best mogelijke organisatiewereld.

Zelfs als de vooronderstellingen van de manager ten aanzien van de inrichting van de organisatie door veranderingen in de interne of externe omgeving noodzakelijkerwijs niet meer hetzelfde kunnen zijn, zal de manager eerder proberen om ‘recht te praten’ dat de organisatie nog steeds de beste oplossing voor ook die vooronderstellingen is, als dat hij de organisatie aanpast. De praktijk is echter dat de organisatiewerkelijkheid zich bevindt in een veld van voortdurende veranderingen die soms welhaast schreeuwen om aanpassingen van de organisatie. Enerzijds is het wellicht goed om niet op elke willekeurige verandering te reageren, daardoor zou de organisatie wel eens ‘op drift’ kunnen raken. Aan de andere kant leidt nergens op reageren evenzo tot een ongewenste situatie, namelijk dat het systeem organisatie z’n verbinding met het systeem omgeving kwijtraakt.

Een panglossiaanse houding heeft in zoverre voordelen dat ze voorkomt dat de organisatie voortdurend in verandering is, en daardoor levert de panglossiaanse houding een bijdrage aan het vergroten van de efficiëntie van de organisatie. Feitelijk helpt deze houding de organisatie in haar doelgerichtheid. Doordat de organisatie dankzij de panglossiaanse manager gefocusseerd blijft op haar doelen, zal ook in staat zijn, o.a. door leereffecten, om haar efficiency te vergroten, etc. etc. Maar, zoals altijd elk voordeel heeft z’n nadeel. . . De gefocusseerdheid kan wel eens ‘te’ worden, en dan wordt het panglossianisme als een laser die op het focuspunt alles verbrand, of anders gezegd leidt tot een verstarring van de organisatie, die dan uiteindelijk haar verbinding met de wereld verliest en afsterft. Misschien moeten we dus, als we accepteren dat er managers in een organisatie zijn, deze managers gemiddeld gesproken hun panglossiaanse gang laten gaan, maar ook zorgen dat ze af en toe gedwongen worden tot een ‘reality check’.

Hoe kunnen we zo’n ‘reality check’ dan organiseren? Denk bijvoorbeeld eens aan de mogelijkheid om eens per kwartaal in plaats van de reguliere MT vergadering een sessie te houden waarin het hele MT zich collectief richt op wat wel genoemd wordt ‘reversing assumptions’. Dat begint met het samen vaststellen wat onze achterliggende vooronderstellingen zijn. Dit kan gaan over de wereld om ons heen, of meer specifiek onze klanten, toeleveranciers of concurrenten. Maar ook meer abstract belangrijke ontwikkelingen in cultuur, techniek of politiek. Kies vervolgens een top tien van relevante vooronderstellingen ten aanzien van de organisatie, en denk er daarbij aan dat dit geen exacte wetenschap is, dat wil zeggen voorkom haarkloverij over welke vooronderstellingen er nu wel of niet in thuis horen. Kies vervolgens de 180 graden tegengestelde vooronderstellingen van de top tien. Laat het wereldbeeld dat hier uit volgt op het hele MT inwerken. Dit kan bijvoorbeeld door een gezamenlijke discussie over dit wereldbeeld, maar soms werkt het ook goed om de groep uit elkaar te laten gaan en ieder eerst een uurtje voor zichzelf hierover na te denken en dan een convergerende discussie over de inzichten te voeren (dit betekent ook dat voorafgaand aan de sessie iedereen de smartphones en andere communicatiemiddelen inlevert op het secretariaat, en daar voor de duur van de sessie geen gebruik van maakt, simpelweg om niet afgeleid te worden). Vervolgens kan dan op grond van het nieuwe wereldbeeld (dat we gemakshalve als paradoxaal zullen aanduiden het verondersteld immers een wereld die tegengesteld is aan die waarin we nu denken te opereren met onze organisatie…), nagedacht worden over scenario’s waar onze organisatie mee geconfronteerd zou kunnen worden. Dit kan zowel over kansen als bedreigingen gaan, objectief gezien zit hier geen verschil tussen, elke gemiste kans wordt vanzelf een bedreiging. Bovendien zou het wel eens zo kunnen zijn dat elke bedreiging in de paradoxale wereld, een kans is in de huidige wereld en, v.v. elke kans in de paradoxale wereld een bedreiging in de huidige wereld. Het leuke is nu echter dat we de kansen in de paradoxale wereld nu wel kunnen benutten, simpelweg omdat we ons wereldbeeld veranderd hebben. En het mooie van de panglossianist is, dat hij ook in deze nieuwe wereld weer in staat zal zijn de beste doelen en de beste organisatie onmiddellijk te herkennen. Voor het organiseren van het benutten komen de panglossiaanse eigenschappen van de manager ons dan vervolgens weer uitstekend van pas.

Om kort te gaan, panglossianistische managers (wat zoals we inmiddels begrijpen, een pleonasme is) kunnen een grote bedreiging vormen voor het duurzaam overleven van de organisatie, en tegelijkertijd als we eenmaal begrijpen hoe het werkt, kunnen we de panglossianistische eigenschappen ook prima benutten om de organisatie in staat te stellen zich opnieuw uit te vinden voor het te laat is, maar daarvoor moeten we dan wel bereid zijn om af en toe de tijd te nemen daadwerkelijk uit de tredmolen te stappen. . .

Over Leen de Waal

heeft 5 berichten geschreven op deze blog.

• View all posts by Leen de Waal →
• Blog

Tags | cultuur, Management, Organisatie ontwikkeling, samenwerken, Strategie, Teams