Als het gaat om bedrijven dan gaat het links- of rechtsom uiteindelijk om winst. Onderliggend gaat de businessdoelstelling dus altijd om meer omzet en/of lagere kosten. Het is goed om dat vast te stellen, maar daar hoef je het dan niet meer over te hebben. Het voordeel van het doel meer omzet/winst is dat het lekker makkelijk te meten is, het nadeel is dat het moeilijk is om het verband tussen je acties en het uiteindelijke resultaat vast te stellen.

Daarom is het goed om te werken met subdoelen. Welke subdoelen zijn in uw context relevant voor het bereiken van uw doelstellingen. Hoe beter u dat weet of kiest, hoe beter u in staat zult zijn om acties te ondernemen die bijdragen aan het realiseren van die doelstellingen. Ook als het gaat om het effectief inzetten van social media. Voordat u begint met social media is het dus verstandig te bepalen wat u ermee wilt bereiken.

Onze ervaring is dat dat uiteindelijk minder ingewikkeld is dan het lijkt. In verreweg de meeste van de gevallen zijn 1 of meer van de volgende 7 zakelijke doelstellingen relevant als het gaat om wat je met social media kunt bereiken. Per businessdoelstelling kan je formuleren wat voor soort social media activiteiten daarbij passen, zonder nog na te denken over welk platform (Linkedin, Facebook, etc.) daar in uw geval het meest geschikt voor is.

Bovengenoemde doelen zijn niet de enige doelen die je kunt hebben als bedrijf in je streven naar versterking van je positie en het realiseren van meer winst. Je kunt ook vinden dat je moet werken aan je distributienetwerk, de kwaliteit van je producten, etc. Maar bovengenoemde 7 doelen zijn –in elk geval in onze ervaring- de doelen die je in de meeste gevallen mede kunt realiseren door op een slimme manier social media in te zetten. Op deze manier benaderd voorkom je dan in elk geval dat je ‘maar wat gaat doen’ als je met social media aan de slag gaat.

Interesse hoe u social media kunt inzetten om uw businessdoelen te realiseren? Neem vrijblijvend contact met ons op, of laat u inspireren door enkele van onze klantcases.

Dit artikel bevat de vijf belangrijkste tips om uw profiel te verbeteren:

• Tip 1: Zorg ervoor dat je gevonden wordt, maak een 100% compleet profiel.
• Tip 2: Zorg ervoor dat je ook buiten je Linkedin netwerk gevonden wordt.
• Tip 3: Zorg ervoor dat ze voor je kiezen: maak een goede headline.
• Tip 4: Zorg ervoor dat connecties aan je blijven denken.
• Tip 5: Zorg ervoor dat je bereikbaar bent.

Tip 1: Zorg ervoor dat je gevonden wordt, maak een 100% compleet profiel.

Een 100% compleet profiel wordt 40x meer bekeken dan een 90% compleet profiel.
Een compleet profiel bevat in ieder geval:

• Een goede, professionele foto.
• Een goede “summary” waarin in ieder geval de belangrijkste termen waarop je wilt worden gevonden terugkomen. Neem de titel samenvatting niet al te letterlijk, deze ruimte wordt goed geïndexeerd door zoekmachines en veelal ook goed gelezen. Dus gebruik hem ook (of misschien zelfs wel juist) om te beschrijven wat je nu doet en wilt doen.
• Een korte beschrijving, niet alleen van uw huidige functie, maar ook van uw voorgaande functies. Vergeet niet ook hier waar mogelijke relevante (zoek)woorden te gebruiken.
• Drie relevante recommendations. Ook als je hier wat minder mee hebt adviseren we het te doen, het is namelijk een vereiste voor het behalen van een 100% compleet profiel.
• Voeg drie links toe naar uw eigen site(s). Kies voor de optie: other, dan kan je een naam toevoegen i.p.v. de standaard My company. Ook deeplinken is mogelijk, zo kunt u onder de titel: “werken bij xyz” een link naar het specifieke gedeelte van uw eigen website opnemen of een link naar een specifieke dienst of product die u extra wil benadrukken.

U kunt uw profiel aanpassen via de menu optie Profile > Edit Profile of via deze link: http://www.linkedin.com/profile/edit-additional-info

Tip 2: Zorg ervoor dat u ook buiten uw Linkedin netwerk gevonden wordt.

Een compleet profiel kan nog verder worden geoptimaliseerd, zodat u ook buiten uw Linkedin netwerk gevonden wordt. De belangrijkste acties zijn:

• Maak een verkorte URL naar uw profiel.
  Via de optie ‘public profile’ kunt u de verkorte URL die LinkedIn heeft gegenereerd vervangen voor een kortere beschrijving met alleen uw naam, i.p.v. bijvoorbeeld: nl.linkedin.com/in/pub/henk-de-vries/d453/dfgrt6 wordt dan nl.linkedin.com/in/henkdevries
• Optimaliseer uw ‘public profile’.
  Standaard wordt slecht een gedeelte van uw profiel openbaar gemaakt. U wilt echter graag gevonden worden door (potentiële) klanten, ook als ze nog niet in uw netwerk zitten of nog geen gebruik maken van LinkedIn. Zorg er dus voor dat uw zogeheten ‘public profile’ compleet is en de juiste informatie bevat. Met een paar klikken, maak je al je bij tip 1 ingevulde gegevens openbaar.

Je kunt je ‘public profile’ aanpassen via de optie settings (rechtsboven) > Public Profile of via deze link: http://www.linkedin.com/profile/public-profile-settings

Tip 3: Zorg ervoor dat ze voor je kiezen: maak een goede headline.

De headline is de tekst die naast uw foto en direct onder uw naam wordt getoond wordt op uw Linkedin profile. De impact wordt vaak onderschat. We lichten het belang nog even toe: Stel iemand is binnen Linkedin op zoek naar iemand met uw expertise.  U heeft uw expertise goed ingevoerd en wordt dus getoond in een lijst met zoekresultaten met naast uw foto… uw headline. De rest van uw profiel is daar niet zichtbaar. Dus uw headline bepaalt de eerste indruk die u wekt, en dus of iemand doorklikt of niet!
Ook als mensen via Google zoeken zal de headline het eerste zijn wat ze zien en bepalen of ze doorklikken. En ook bij het netwerk van uw netwerk is in eerste instantie alleen uw naam en uw headline zichtbaar.
Kortom: steek wat tijd in het bedenken van een goede headline, experimenteer, maar laat het niet bij de automatisch gegenereerde Linkedin headline.

Tip 4: Zorg ervoor dat connecties aan u blijven denken.

Maak gebruik van uw status update. Dit is veelal het eerste wat uw connecties zien als ze inloggen op Linkedin. Doe het maximaal één keer per dag en wees creatief in wat en hoe u het beschrijft. Enkele voorbeelden: Een link naar uw laatste blogposting, de vacature van de dag/week, een wekelijkse tip of blunder, een uitnodiging voor event, een etcetera… Bovenstaand voorbeeld wordt verkregen door een posting op een website te sharen met Linkedin met de knop die daarvoor vaak beschikbaar is.

Tip 5: Zorg ervoor dat u bereikbaar bent

De laatste maar zeker niet minder belangrijke tip: Zorg ervoor dat mensen u kunnen bereiken. Gebruik de ‘contact settings’ om uw netwerk aan te geven hoe en wanneer u bereikbaar bent. Zo maakt u zichzelf niet afhankelijk van Linkedin en verlaagt u de drempel om contact op te nemen.

Echter: de zichtbaarheid van de contact settings zijn beperkt tot uw netwerk. Wilt u juist ook eenvoudig bereikbaar zijn voor mensen waarmee u (nog) geen connectie heeft? Neem dan ook contactgegevens op in de eerder genoemde summary.

Succes met het optimaliseren van uw Linkedin profiel! Budeco denkt en doet graag mee met het optimaal inzetten van social media. Wij helpen organisaties zowel door te adviseren maar ook door (te helpen met) de realisatie. Daarnaast verzorgen we diverse trainingen en workshops, zoals ons opleiding: Business Development met Social Media. Kijk op ons actuele overzicht van trainingen of neem voor meer informatie over wat wij kunnen betekenen contact met ons op.

De kernwoorden van een relatie evenement, zoals wij voor ogen hebben:

• Een evenement tussen de 10 en ongeveer 50 bezoekers.
• Gratis
• Maximaal een halve dag
• Een inhoudelijk sterke sessie, meestal met een verhaal een of meer goede sprekers
• Voldoende ruimte voor inhoudelijke interactie tussen uw organisatie en de deelnemers en de deelnemers onderling
• Afsluiting met informele lunch of borrel

Onze 10 belangrijkste tips om van uw relatie-event een succes event te maken (inclusief een paar open deuren, hopen we ):

1. Planning: Ergens tussen 10 en 8 weken voor de datum van het evenement dient de marketing voor het evenement te starten. Dus zorg voor die dag voor het programma, de sprekers en een locatie.
2. Doelstelling: Stel een duidelijk doel. Wat wilt u bereiken met het evenement? Een nieuwe sector betreden? Een nieuw product introduceren? Bestaande relaties versterken? Probeer op basis van de doelstelling ook vooral u kengetallen te bepalen: Hoeveel mensen moeten er komen? Hoeveel vervolggesprekken? Hoeveel offerte aanvragen? Hoeveel nieuwe klanten? etc. etc.
3. Titel: Kies een pakkende titel. Kijk naar wat populair is. Profiteer van hypes, maar voorkom hypemoeheid en clichés. Bij twijfel, denk aan het doel wat u wilt bereiken: profileren actief te zijn in gebied x of bijvoorbeeld juist een alternatief voor y zijn, etc. etc.
4. Programma: zorg voor goede sprekers, minimaal één iemand van uw eigen organisatie, zoek een klant die zelf vertelt over de case waar u als organisatie een belangrijke rol in heeft gespeeld. Check wel of deze klant de boodschap ook kan presenteren, maak er anders een duo presentatie van. Goed spreken is niet voor iedereen weggelegd. Wees eerlijk over de competenties van uw zelf en uw medewerkers. Soms kan een professionele interviewer, dagvoorzitter of inleider ook net het verschil maken tussen succes en falen.
5. Intro: vergeet in de intro en afsluiting niet in het kort te vertellen wat u als organisatie zelf kan en wil betekenen voor de aanwezige en hoe men daarover met u verder van gedachten kan wisselen. Een veelgemaakte fout is een te vol programma, waarbij vervolgens de intro te snel wordt afgeraffeld. Mits de rest van de middag niet te commercieel is vinden deelnemers het prima om iets te horen over je organisatie.
6. Locatie: Zoek een locatie die bij u past, niet alleen qua omvang, maar ook qua uitstraling. Is het budget beperkt, neem dan de tijd om even goed te vergelijken, de prijzen kunnen extreem ver uit elkaar liggen. Er bestaan al leuke zaaltjes voor 25 bezoekers vanaf 100,- euro huur plus catering. Zorg dat de ruimte niet te klein is, de hoeveelheid mensen die in de ruimte kunnen in een u-vorm is meestal de max wat prettig is.
7. Marketing materiaal: Heeft u banners, rollup-screens, folders? Neem ze vooral mee en richt de zaal zo in dat ze goed tot hun recht komen. Denk ook aan de zichtbaarheid van uw bedrijfsnaam/logo bij het maken van foto’s van het event.
8. Netwerken: Zorg dat er voldoende mensen van uw organisatie aanwezig zijn, zodat tijdens de inloop, de pauzes en de borrel alle aanwezig met minimaal 1 en liefst meer mensen van uw organisatie contact hebben gehad.Instrueer medewerkers wat er van ze verwacht wordt (en verbiedt ze met elkaar te praten tijdens het event ).
9. Uitnodigingen: Naast het uitnodigen van eigen contacten via mail of post, is het ook verstandig om extern lawaai te maken, denk aan aankondigen via social media, zoals bijvoorbeeld: Linkedin (evenementen, groups, status updates), Twitter, Facebook (events, status updates), (online) evenementen kalenders. Ook betaalde uitingen zoals Google Adwords, Facebook Ads en Linkedin Ads zijn soms behoorlijk interessant. Ook zijn er vaak al websites, (online) nieuwsbrieven en dergelijke waarbij het nuttig kan zijn een advertorial te plaatsen.
   Wanneer u een specifieke doelgroep voor ogen hebt kan het ook goed werken om zelf een lijst te maken van bijvoorbeeld 50 organisaties waar u graag kennis mee zou willen maken. Vervolgens kunt u bijvoorbeeld op Linkedin te zoeken naar functienamen een lijst met bedrijven en namen van de relevante personen maken en deze benaderen. Dat hoeft niet perse electronisch, sterker nog een fysieke brochure via de post met een nabel actie is ondanks de hogere kosten momenteel veelal efficiënter. Dit kan behoorlijk koude acquisitie zijn, maar doordat u de betreffende persoon uitnodigt voor een zeer waarschijnlijk goed passend en ook nog eens gratis event, is het veelal vrij eenvoudig een leuk en gemakkelijk gesprek. Ook hier is het goed te realiseren dat er binnen uw organisatie medewerkers moeten zijn die dit kunnen en durven en onvoldoende tijd vrij maken om het daadwerkelijk te doen. Zo niet: overweeg dan een extern bureau in te huren. Budeco helpt brengt u graag in contact met een geschikte partij.
10. Follow up: Zorg na het event voor follow up en betrek alle aanwezige medewerkers daarbij; laat iedereen (aan iedereen) rapporteren: met wie hij heeft gesproken, waarover, en welke follow up er op welke termijn gaat plaatsvinden (en monitor dit ook, tot dat iedereen alle punten daadwerkelijk heeft gedaan.

Dit artikel verscheen eerder als goodpractice op budeco.nl: http://budeco.nl/good-practices/evenementenmarketing/
Wilt u ondersteuning bij uw business development of bij het organiseren van een evenement? Neem dan contact op met Budeco.

De strategie als concrete vertaling van wat je wilt bereiken

Vaak zien we strategie als iets ongrijpbaars, hoog conceptueel en iets voor de verre verre toekomst. Maar niets is minder waar. Een strategie is de concrete vertaling van wat doelen zijn die horen bij de missie, visie en positionering van de organisatie. Deze doelen bepalen de koers op een termijn van vijf tot tien jaar. Het hebben van zulke doelen maakt dat iedereen in de organisatie weet waar het naar toe gaat. Maar doelen op die termijn zijn over het algemeen te weinig concreet om de dagelijkse handelingen en ontwikkelingen te sturen. Daar is de strategie voor.

Een strategie vormt daarmee de brug tussen de lange termijn doelen en wat we nu, volgende week, dit jaar en volgend jaar gaan doen. Welke stappen we moeten en gaan zetten om de doelen te realiseren. Binnen die strategie kan dan iedere eenheid of afdeling zelf een operationeel plan maken en bewaken dat dit ook gerealiseerd wordt.

Dit maakt ook meteen duidelijk waarom een goed functionerende organisatie een strategie nodig heeft. Een strategie maakt namelijk duidelijk hoe de doelen van morgen gekoppeld moeten worden aan de activiteiten van vandaag. Maar… ja, er zit een adertje onder het gras… je moet dan wel weten welk doel je voor de toekomst hebt. Vaak als organisaties of management literatuur het hebben over strategie gaat het over het stellen van dit soort lange termijn doelen, of zelf over het vaststellen van missie, visie en positionering. En dat allemaal onder de verzamelnaam strategie.

Waarom is er zo’n belangstelling voor lange termijn doelen?

Eigenlijk kunnen we de belangstelling over de langere termijn doelen (missie, visie en positionering) met de volgende zaken verklaren:

• Nadenken over de lange termijn doelen geeft ook zicht op waar je zelf vindt dat je als organisatie goed in bent en waar je belangrijkste toegevoegde waarde zit. Deze benoeming van het bestaansrecht (de missie) geeft een basis waar je altijd op terug kunt vallen.
• De visie verwoord welke ambitie de organisatie heeft. Dit kan een droom zijn waar de verschillende mensen in de organisatie zich in kunnen vinden, die energie geeft en die versnelling kan brengen. Nog los van de haalbaarheid van de droom, geeft het een toekomstbeeld waar iedereen nog zelf een deel van de invulling kan geven en die een gemeenschappelijke basis geeft om aan het werk te gaan en te blijven.
• De positionering geeft aan welke plaats de organisatie in de markt wil hebben. Daarmee geef je ook aan hoe je naar concurrenten kijkt en op welke manier je wilt dat klanten naar jou kijken. Voorbeelden van positionering zijn de laagste prijs, of de beste service, of het breedste assortiment.

Wat kan er mis gaan?

Wat in de praktijk vaak mis gaat is dat er niet echt een duidelijke uitspraak is over welke langere termijn doelen er zijn, maar wel aan het werk gaat om een strategie te bepalen. Het kan zijn dat er een clubje aan het werk wordt gezet om een strategie te bepalen, of dat er een wordt bedrijfskundige analyse gedaan als basis voor de strategie. Diverse sites en boeken (bijvoorbeeld www.businessmodellen.com) geven overzichten van welke modellen en technieken gebruikt kunnen worden als basis voor zo’n analytische aanpak. Vaak wordt in zo’n aanpak naar trends en ontwikkelingen in de markt gekeken (de externe analyse) en wordt de interne organisatie doorgelicht op sterktes en zwakten (de interne analyse). De kansen en bedreigingen uit de markt worden dan samengebracht met de sterktes en zwakten in een SWOT overzicht.

Tot zover is het allemaal nog helder. Maar dan begint het proces vaak wat wazig te worden. Hoe breng je nu de elementen van de SWOT weer bij elkaar? Vaak wordt hier de werkwijze uit de jaren 60 van de vorige eeuw gebruikt: de confrontatiematrix. Aan de koppelingen van kansen en bedreigingen aan de ene kant en sterktes en zwakten aan de andere kant worden waarden gekoppeld die inzicht moeten geven in hoeverre de externe zaken effect hebben op de interne zaken, en andersom. De waarden krijgen kan cijfers of + en – scores toegedeeld.

Het grote nadeel van deze manier van werken is dat er veel analyse tijd en capaciteit is gaan zitten in het voortraject, maar dat er vervolgens op basis van gevoel, met een grote dosis subjectiviteit, een vervolg richting de strategie wordt gegeven. En subjectiviteit die vaak vorm krijgt door wat de organisatie, of in ieder geval degene die het strategie traject vormgeeft, wil dat er uit komt. Het krijgt vaak het karakter van het toepraten naar een gewenste uitkomst, in mijn terminologie een lullificatie. Om het dan toch nog een beetje goed te maken noemen we het geheel een SWOT-analyse.

Wat er dan na deze ‘analyse’ gebeurd en hoe de uiteindelijke strategie dan vorm krijgt is een vorm van betere creativiteit. Eigenlijk zonde om hier de basis van analyse te gebruiken. Aan de andere kant is elke basis voor een goede creatieve ingeving die tot een doel kan leiden op zichzelf gerechtvaardigd. De praktijk laat zien dat het krijgen van deze creatieve ingeving op basis van de SWOT-analyse  niet zo vaak voorkomt om deze aanpak van de SWOT te rationaliseren.

Een werkzaam alternatief: het Strategisch Fundament

Om gebruik te maken van het vele werk dat in de analysefase is gedaan kan de SWOT ook verder geanalyseerd worden op de gevonden en samengebrachte uitkomsten. Dat is immers wat de SWOT is, een overzicht met de belangrijkste kansen, bedreigingen, sterktes en zwakten. In plaats van confronteren kun je ook verder gaan met deze uitkomsten zelf. Met andere woorden:

• Je kunt de sterkten verder analyseren om te bepalen met welke sterkten je strategische verder kunt om de doelen te bereiken;
• Je kunt de zwakten verder analyseren om te bepalen waar ze je in de weg staan om de doelen te bereiken;
• De kansen kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke kansen je verder gaan helpen op weg naar het doel;
• De bedreigingen uit de markt kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke de organisatie belemmeren het doel te bereiken.

Binnen Bedrijfskundig Meesterschap wordt de Strategisch Fundament Analyse (de SFA) gebruikt als methode om strategische analyses vorm te geven. Zowel in het traject Stijgen (waar het aanleren van manieren om bedrijfskundig naar organisaties en vraagstukken te kijken centraal staan) als voor strategie trajecten voor organisaties (waar met de organisatie een Strategisch Fundament wordt bepaald om op basis daarvan naar de toekomst te ontwikkelen en doelen te formuleren die passen bij missie en visie).

Op de site van Bedrijfskundig Meesterschap (www.bedrijfskundigmeesterschap.nl) zijn zowel artikelen als gratis te downloaden papers te vinden over de methoden en aanpakken van deze nieuwe manier van bedrijfskundig werken.

Steeds meer organisaties kiezen ervoor om het zakelijk en privé gebruik van social media te regelen in een social media policy of beleid. Soms is het beleid erop gericht mogelijke negatieve situaties te voorkomen, steeds vaker is het juist gericht op positieve mogelijkheden. Om maximaal te profiteren van de vele mogelijkheden van social media kan onderdeel van het beleid zijn om medewerkers aan te moedigen, te stimuleren en te ondersteunen bij het gebruik.

De naamgeving verschilt nogal: van protocol, gedragscode of reglementen tot meer stimulerende benamingen als:  ways of working, tips of uitgangspunten. Of u daadwerkelijk een social media policy nodig heeft is afhankelijk van uw situatie, omvang en doelstellingen. Maar mocht u er een willen realiseren dan zijn er ruwweg drie manieren.

1. gebruik een generator
2. gebruik voorbeelden van andere organisaties
3. schrijf zelf een policy.

Natuurlijk kunnen bovenstaande manieren ook worden gecombineerd.

Social Media Policy Generatoren

In de US wordt vaak gebruik gemaakt van deze generator. Bij Budeco hebben wij een alternatief gemaakt voor het Nederlandse taalgebied. De social media policy generator kan met het beantwoorden van slecht 5 vragen uw eigen policy genereren. Deze kunt u naar eigen inzicht verder aanpassen, verspreiden en toepassen. Zonder kosten, maar liefst natuurlijk wel met feedback over uw ervaring met het toepassen van de gegenereerde gedragscode: http://www.budeco.nl/social-media-policy-generator/

Voorbeelden social media gedragscodes

Op zoek naar voorbeelden? Veel organisaties hebben hun social media policy openbaar gemaakt.
Goede voorbeelden zijn:

• De social media policy van Coca Cola en
• De blog guidelines van IBM

Een interessant Nederlands voorbeeld is CNV. Niet alleen de gedragscode is beschikbaar, maar ook is op verschillende plekken gediscussieerd over de daadwerkelijk bedoelingen en toepassing.
Meer inspiratie nodig? op Social media governance vindt u meer dan 150 voorbeelden.

Zelf aan de slag?

5 Tips voor het opstellen van een social media beleid:

1. Niet alles kan eenduidig worden vastgelegd. Er blijven altijd dilemma’s en twijfelgevallen. Maak de doelstellingen die de organisatie wil bereiken met social media expliciet, ook als nog niet bekend is hoe dat bereikt kan worden.
2. Betrek niet alleen de formeel verantwoordelijke afdelingen bij het opstellen, maar juist ook de individuele medewerkers.
3. Sluit aan bij of verwijs naar reeds bestaande afspraken, bijvoorbeeld zoals al opgenomen in de arbeidsovereenkomst of reglementen.
4. Je hoeft het wiel vaak niet opnieuw uit te vinden, laat je stimuleren door de voorbeelden van andere organisaties.
5. Raadpleeg daar waar nodig externe deskundige(n) met ervaring op betreffende gebieden, denk aan: social media, jurdische zaken en HR

Dit artikel maakt onderdeel uit van een serie over social media. Eerder verscheen het artikel: Wie is verantwoordelijk voor social media?

Vooraf:
Social media is een containerbegrip. Doordat het niet scherp te definiëren valt, zijn er ook nogal veel waarheden. Start het liefst met wat je er nu eigenlijk onder verstaat of wilt verstaan. Zie je het als middel/tool? Of is het een uitvloeisel van een paradigma shift waarbij transparantie, accountability en authenticiteit leidend moeten worden in de organisatie, om maar eens wat verdedigbare voorbeelden te noemen.
Kortom: heel makkelijk om het (te) groot, relevant, maar lastig bestuurbaar te maken. Maar ook heel eenvoudig om het (te) klein te maken en daarmee makkelijker bestuurbaar, maar te veel gericht op het middel.

Als je start met wat je uitgangspunten zijn en wat je wilt bereiken en daar je eigen context bij optelt, kan je beter onderbouwde keuzes maken bij de inrichting van de organisatie. Er is geen standaard aanpak. Wel kan je natuurlijk profiteren van de verschillende geleerde lessen en goede voorbeelden.

Bij Budeco begeleiden we op dit moment meerdere organisaties met social media. Denk daarbij aan coaching en opleidingen voor directie, management en medewerkers, facilitatie van workshops door de gehele organisatie, maar bijvoorbeeld ook aan (hulp bij) de realisatie en evaluatie van de plannen en acties.
Op dit moment wordt vrij vaak gekozen voor een aparte persoon, afdeling of team om de kar te trekken. Niet dat dat enige en altijd de beste manier is, maar het is wel vaak een goede stap gezien de doelstellingen en uitgangspunten. We geloven er wel in dat op langere termijn het succes van social media ligt in het daadwerkelijk inbedden in de staande organisaties.

Graag deel ik wat tips op basis van onze ervaringen tot nu toe:

• Als je kiest voor een aparte persoon/afdeling/team voor social media of social business. Geef deze dan als belangrijkste doel dat ze zich op termijn misbaar/overbodig moeten maken.

• Pas op dat de persoon/afdeling/team niet het excuus wordt van anderen om niets meer te hoeven denken/doen. “Wij hebben een afdeling die social media doet…”
  Dit ontslaat de directie niet om te blijven nadenken over welke veranderingen in de organisatie noodzakelijk zijn om nu en op termijn het bestaansrecht van de organisatie te waarborgen. En het is ook geen excuus om als individu zelf niet actief te hoeven zijn op relevante sociale media. Ook is een snel en goed antwoord van een webcare team geen oplossing voor het wegnemen van de oorzaak van sommige vragen of problemen van klanten.

Ben jij (mede)verantwoordelijk voor social media in jouw organisatie? Nog een paar aanvullende tips:

• Misbaar/overbodig maken doe je door alle andere relevante afdelingen/personen te leren social media slim in te zetten.

• Daar waar coördinatie noodzakelijk blijft zal je ook deze in de (be)staande organisatie moeten inbedden.

• Anderen leren om te gaan met social media is veel meer dan een knoppencursus, het gaat om het daadwerkelijk overdragen van de competentie om het slim in te zetten en te blijven zetten. Ondanks dat kan het handig zijn om soms gewoon echt even naast iemand te gaan zitten om ze te leren om te gaan met het gereedschap.

• Definieer in samenspraak met de directie/RvB een beperkt aantal aandachtsgebieden en doelstellingen van social media. Zorg voor (bege)leiding van deze gebieden. Evalueer de resultaten en deel de learnings met de rest van de organisatie. Blijf ook scherp in het ondersteunen van afdelingen en individuen die social media toepassen, maar niet onder de belangrijkste gebieden vallen. Faciliteer het uitwisselen van de opgedane ervaring. Help met het inzichtelijk maken van de interne kennis en ervaring.

Bent u verantwoordelijk voor social media binnen uw organisatie en wilt u samen met andere verantwoordelijken uw kennis verdiepen en ervaringen uitwisselen? Neem dan contact op met Budeco via info@budeco.nl en we nodigen u graag uit voor de eerste volgende ronde tafel.

Lees ook: deel 2 van de serie over Social Media: Heeft u een social media policy / gedragscode nodig?

Maar daar waar de Jong concludeert dat er geen andere opleiding tot opvoeder is dan de praktijk (of ook wel zo mooi training on the job genoemd), weten we gelukkig meer over hoe je een goede manager kunt worden. Natuurlijk is het wel belangrijk wat je voor je ziet bij het woord manager. Er zijn namelijk vele invullingen van die term, waar overigens weer een grote parallel is met opvoeden. Om niet te verzanden in semantische opsommingen van hoe er in verschillende organisaties naar managers wordt gekeken zal ik mijn visie erop beschrijven.
Voor mij vallen er een aantal zaken onder de term ‘een goede manager’: iemand die een visie heeft over waar de organisatie heen moet, iemand die medewerkers en collega’s mee kan krijgen op dat pad, en die er ook voor zorgt dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Maar ook iemand die zichzelf kan zijn – authenticiteit – zichzelf weg kan cijferen voor het grotere geheel – dienend kan zijn – en die de inhoudelijke kennis heeft om een bepaalde klus te klaren.

Een schaap met vijf poten? Een wonder? Misschien wel, maar niet onvindbaar. Eigenlijk hebben we het allemaal in ons dit wonder te worden. Hiervoor zal ik andere terminologie hangen aan de verschillende facetten van ‘een goede manager’, dat maakt het eenvoudiger te onderkennen wat het is, het bij jezelf ook te zien en verder te ontwikkelen. Termen die horen bij het leiderschapsmodel van Bedrijfskundig Meesterschap, waar ik al eerder op deze site over heb geschreven.
Het leiderschapsmodel van Bedrijfskundig Meesterschap kent een tweedeling: het gaat over wat nodig is in een organisatie om de zaken zo te regelen als nodig is voor het bepalen en behalen van de resultaten – Organisatorisch Leiderschap – en wat je als mens meebrengt – Persoonlijk Leiderschap. Pas als deze beiden ontwikkeld zijn en ingezet worden – op vele facetten van het leven, zowel in een organisatie als bijvoorbeeld bij het opvoeden van kinderen – zal een leider effectief zijn. Leiden is tenslotte mensenwerk in een gezamenlijke zakelijke context.

Organisatorisch Leiderschap bestaat uit een aantal verschillende rollen die in verschillende stadia in het werk, een verschillende nadruk kunnen krijgen. Toch is er wel een bepaalde volgordelijkheid die aansluit bij onze logica (hoewel de praktijk soms anders uitpakt). Als eerste rol komt de Ondernemersrol. Deze rol staat voor het voelen van kansen, en het creatieve proces, te weten wat je moet doen om die kans te benutten, het doel dat je wilt bereiken. Voor ondernemers, mensen die een eigen zaak hebben, is het avontuur van een eigen zaak vaak zo ontstaan. Maar ook grote organisaties hebben behoefte aan meer ondernemerschap in hun geledingen, de organisatie blijft namelijk niet lang succesvol als kansen in de markt niet onderkend en benut worden.
Als je bedacht hebt wat er moet gebeuren komt de nadruk te liggen op de volgende rol, namelijk het meekrijgen van anderen in jouw idee, het zorgen dat het ook gebeurd in de organisatie – gevat in de Leiderschapsrol. Dit kan betekenen dat je medewerkers of collega’s moet leiden, maar deze rol gaat net zo goed op voor het ‘verkopen’ van het idee aan interne en externe besluitvormers. Leiderschap gaat om het meekrijgen van mensen. Het mag duidelijk zijn dat ook in een verkooptaak een behoorlijke nadruk op de Leiderschapsrol zit, wat is verkoop anders dan het meekrijgen van een klant in wat een organisatie te bieden heeft?
Als de organisatie in beweging is, is het belangrijk te volgen of je goed beweegt, de juiste kant op gaat en of je snel genoeg beweegt. Deze invulling hoort bij de Managementrol. Deze rol houdt de vinger aan de pols, stuurt bij waar nodig, stimuleert, spreekt aan, houdt de weg van hier en nu tot aan het doel in de gaten, bepaalt tussentijdse mijlpalen en houdt de verschillende instanties op de hoogte van de voortgang. Een rol die in hoge mate vertegenwoordigd is in projectmatige omgevingen.
Hierbij kunnen zich weer nieuw inzichten voordoen die de ondernemersrol weer naar voren kunnen halen: nieuwe kansen om te benutten.

De drie rollen zijn alle drie noodzakelijk om een organisatie op lange termijn goed te laten functioneren. Het goede nieuws is dat we allemaal deze drie rollen in ons hebben. Hoewel misschien niet alle drie even goed ontwikkeld, of even veel ingezet in ons dagelijkse werk.

Bij Persoonlijk Leiderschap spelen drie elementen een rol, te weten HET – de kennis en ervaring die je als mens meeneemt – IK – je talenten, sterke punten, persoonlijkheid en karakter – en WIJ – het vermogen je te verbinden met anderen. Ook deze drie elementen kunnen, net als de rollen, in verschillende omstandigheden een andere nadruk krijgen.

Je wordt als mens, en daarmee ook als ondernemer of als manager, effectiever als je een effectieve balans vindt tusen deze elementen en rollen, en per situatie een andere mix kunt aanbrengen. En dat is de kern van de manier waarop ik organisaties en managers mag begeleiden door middel van interne en externe coaching. Interne coaching, waarbij ik een tijd als interim manager in een organisatie kom werken om mijn mix van elementen en rollen in te brengen en meteen de collega’s waar ik dan mee mag werken verder help met het ontwikkelen van hun mix. En externe coaching, waarbij ik als opleider en begeleider mensen mag helpen hun mix van elementen en rollen te ontwikkelen in de trajecten van Bedrijfskundig Meesterschap. Alleen al het inzicht dat je niet alles op het zelfde moment hoeft te zijn, maar dat het gaat om de balans tussen de zes beschreven onderdelen van leiderschap, geeft vaak al een impuls aan het effectiever inzetten van jezelf. Een schaap met vijf poten? Nee, een schaap met zes poten!

Over deze visie op Leiderschap en het ontwikkelen daarvan kun je meer lezen in de gratis te downloaden papers van Bedrijfskundig Meesterschap, op www.bedrijfskundigmeesterschap.nl, onder publicaties. Onder ‘artikelen’ staat een eerder gepubliceerd artikel over hoe een onbalans kan uitpakken waardoor een manager met overgewicht kan ontstaan. Hulpmiddelen die je in kunt zetten om effectiever te worden als manager, en misschien ook – zoals de column van de Jong suggereert – in andere situaties.

Voor je het weet is de periode van denken en richten weer voorbij en gaan we met z’n alles vrolijk weer aan de slag met uitvoeren en het wegzinken in de gedachtenloze stroom van de waan van de dag. En die geeft genoeg druk en vulling van de agenda om helemaal nergens meer echt over na te denken.

Ik wil daar zo aan het begin van het nieuwe jaar graag een gedachte aan toe willen voegen. Namelijk de vraag: ‘wat ga jij doen om het verschil te maken?’

Deze vraag zet jezelf centraal in de activiteiten die je doet. Het geeft je de verantwoordelijkheid waarvan we graag zeggen dat we die willen hebben. Het geeft aan dat je steeds weer keuzes hebt te maken, en dat jij uiteindelijk degene bent die die keuzes maakt.

Vaak hoor ik managers zeggen dat ze geen invloed hebben op de gang van zaken in een organisatie. ‘Zo gaat het hier nu eenmaal.’ maar steeds me kom ik tot het inzicht dat organisaties geen levende wezens zijn met een eigen wil, met het vermogen hun eigen doelen te stellen. Organisaties zijn structuren waarin mensen bij elkaar komen en hun acties verbinden om gezamenlijke doelen te bereiken. En deze doelen kun van collega tot collega verschillen. Van ‘elke maand salaris krijgen’ tot ‘het verbeteren van de wereld’, en alles wat er tussenin zit.

Dat betekent ook meteen dat je bij het nemen van beslissingen en het doen van keuzes helder moet hebben wat jouw doel is om in een organisatie mee te doen. En vanuit dat doel kun je je steeds afvragen ‘ wat kan ik doen om vandaag het verschil te maken?’ Met andere woorden: hoe zorg je vandaag dat jij verder komt met het bereiken van jouw doel, terwijl het grotere geheel (de organisatie) ook verder komt in het bereiken van haar doel.

Stel jezelf de komende maand elke dag eens deze vraag, en probeer er eerlijk antwoord op te geven. Het kan je helpen van 2011 een topjaar te maken.

Ik wens iedereen een bewust jaar vol keuzes die er toe doen!

Klassiek inside-out
Van oudsher zijn organisaties gericht op hun eigen voortbrengingsproces. En dat staat meestal gelijk aan een inside-out benadering van de markt. We ontwikkelen wat we kunnen maken, of veranderen wat we kunnen maken omdat we input krijgen van klanten hoe ze over onze producten en diensten denken. Maar dan op de manier die past bij onze processen en manieren van werken. Het voordeel van deze manier van denken en werken is dat we realiteitszin bovenaan zetten, we weten wat we kunnen en maken alleen die dingen die we ook echt kunnen maken.  En als we de mening van klanten ook echt betrekken in de plannen, en de klant dus mee laten bepalen (of de input in gedachten meenemen in het plannen) komen we hier vaak wel mee weg.
Eigenlijk is dit een klassieke ‘Porteriaanse’ manier van werken. Porter, toch wel een erkende goeroe als het gaat om strategie en onderscheidend vermogen, gaat in zijn aanpak en redeneringen erg uit van wat de organisatie nu kan, in de markt waarin je je nu begeeft. En de tijd heeft uitgewezen dat deze aanpak best goed kan werken.

Waarom dan klantgerichtheid?
Als de aanpak van Porter goed blijkt te werken, waarom is klantgerichtheid dan zo’n thema? Mijn indruk is dat we zo bedreven zijn geworden in de inside-out manier van denken dat we zelf voor de klant gaan invullen wat belangrijk is. In plaats van de klant te vragen wat hij belangrijk vindt, gaan we zelf op basis van onze inhoudelijke kennis bepalen wat de klant belangrijk zou moeten vinden. Zonder dat we checken of de klant dit ook echt vindt. Neem als voorbeeld banken en verzekeraars. Heeft u als klant wel eens gevraagd om een product waarvan u zelf niet weet wat u nu echt koopt? Een product dat zo ingewikkeld is dat je er advies voor nodig hebt? Of loop eens door de supermarkt en kijk hoeveel soorten saus, pasta, brood, etc etc er zijn. Wie heeft bedacht dat klanten blij worden van keuzes? Wil ik die keuze namelijk echt weloverwogen maken dan moet ik me gaan verdiepen in iets waar ik misschien wel niets van af wil weten.
Wat ik ook vaak zie bij organisaties is dat ze zo’n focus op het interne proces hebben, en het streven dat te optimaliseren, dat procesoptimalisatie belangrijker is geworden dan met klanten te communiceren. Dat gata vanzelf een keertje mis, en dan komt de roep om klantgerichtheid.

Weg van product-push
Een van de redenen dat klantgerichtheid belangrijker wordt is dat de klant van nu mondiger is dan ooit. Een beweging die waarschijnlijk nog verder door zal gaan. Nieuwe media, eenvoudiger communicatie en niet te vergeten veranderende normen en waarden maken dat klanten sneller, eerlijker en in directe bewoording aangeven of ze wel of niet met iets eens zijn. Gaf vroeger de klant uiting aan zijn waardering door het doen van herhalingsaankopen of het overstappen naar een concurrent, tegenwoordig zijn er legio andere manieren om je tevredenheid of ongenoegen kenbaar te maken. Internetsites, blogs, twitter en zelfs TV programma’s worden ingezet om ongenoegen te kunnen uiten.
En omdat al deze nieuwe manieren voor de hele doelgroep toegankelijk zijn, en voor iedereen te lezen, is het voor organisaties belangrijker dan ooit af te stappen van de product-push.

Klantgericht of klantgezwicht?
Veel organisaties die klantgerichtheid door willen voeren gaan met klanten in gesprek. En de klant is niet dom, die ruikt kansen. Voor je het weet ben je als organisatie niet klantgericht, maar klantgezwicht. Alles wat de klant aangeeft moet dan opeens ook geregeld worden. Daar waar eerst de focus lag op de efficiency van de interne processen, ligt nu opeens de focus op alles leveren wat de klant vraagt. En dat heeft nogal wat effecten. Ten eerste is de organisatie vaak niet ingericht om specifieke dingen voor klanten te doen, maatwerk te leveren. Ten tweede is veel varianten of veel maatwerk funest voor de kosten. Het is als strategie wel haalbaar, maar alleen als de klant ook bereid is voor de meerkosten te betalen. Ten derde schept het veel onduidelijk in de organisatie wat nu belangrijk is. Sturing op efficiecy en kosten kan (en zal meestal) conflicteren met het doen wat de klant vraagt.

Alternatief: de klant centraal
Een slogan die ik vaak zie in organisaties die klantgerichtheid door willen voeren is ‘de klant centraal’. Vaak wordt daar klantgerichtheid mee bedoelt, maar het betekend iets anders. De klant centraal zegt namelijk niet dat alles op de klant gericht moet worden. Maar wel dat de klant centraal wordt gezet in het maken van plannen en het inzetten van ontwikkelingen.
In de praktijk kan dit dus best een klassieke inside-out benadering kunnen zijn waarbij in een aantal fasen van het proces met de klant gesproken wordt over wensen en behoeften. En vanuit die kennis mag de organisatie best zelf verder denken hoe die wensen en behoeften ingevuld kunnen worden. Nergens anders is immers zo veel kennis aanwezig over wat er mogelijk is. Op die manier borgt de organisatie dat een klant een product wil kopen. Het is een illusie te denken dat een klant bijvoorbeeld een schoonmaakmiddel wil kopen, wat producenten van schoonmaakmiddelen wel graag willen denken. Het is, als je producent van schoonmaakmiddelen bent, beter je bewust te zijn dat de klant graag in korte tijd een schoon huis wil hebben. Of een gezonde leefomgeving. En die wetenschap kun je vorm geven door de uitgebreide product en technische kennis die de organisatie heeft.

Zoals de meesten van u wel zullen weten, wordt de kern van het scientific management gevormd door de zogenaamde ‘time and motion studies’, waarbij exact beschreven en gedefinieerde taken, met een vaste input en output, geoptimaliseerd worden door op een ‘wetenschappelijke’ wijze de manier van werken te analyseren, en op grond daarvan normtijden voor de arbeidscomponent vast te stellen. Door deze manier van werken te koppelen aan een steeds verder gaande arbeidsdeling, die specialisatie mogelijk maakt, leidt dit tot een (enorme) verhoging van de arbeidsproductiviteit. Immers, zoals Adam Smith aan de vooravond van de industriële revolutie in zijn ‘Wealth of Nations’ (1776) al uiteen zette, kun je zodoende sneller leren, hoef je minder van taken te wisselen, en kun je taken automatiseren en/of mechaniseren, wat alles tezamen de arbeidsproductiviteit gunstig beïnvloedt. Binnen deze op efficiency en verhoging van de arbeidsproductiviteit gerichte relatief simpele omgevingen kon de rol van manager een waardevolle plaats innemen als ‘monitor’, ‘aanstuurder’, coördinator en beheerser. Dat gebeurde kennelijk succesvol, want niet alleen droeg de managersrol daadwerkelijk bij aan verhoging van de output, het verhoogde ook de status van de werknemer die zich ‘manager’ mocht noemen. Ook tegenwoordig is het nog steeds zo dat managers zich in het algemeen gezegend weten met o.a. betere emolumenten en meer aanzien dan ‘gewone’, uitvoerende medewerkers.

Nu doen zich twee vragen voor. In de eerste plaats moeten we ons afvragen of de omgeving waar management kon floreren nog wel bestaat. De tweede vraag die zich voordoet is of management buiten zijn oorspronkelijke context waarde kan toevoegen. Om met de eerste vraag te beginnen, een cruciale vooronderstelling is die van de algoritmische taak, het type taak dat zo goed onderwerp kon zijn van de ‘time and motion studies’. Een algoritme betekent eigenlijk niets meer of minder dan een standaard recept dat, indien precies opgevolgd, exact voorspelbare resultaten oplevert. Anders gezegd, er bestaat een objectief (= ’wetenschappelijk’) aantoonbaar vast causaal verband tussen input (grondstoffen, arbeid) en output ((eind)product). Dit verband, het transformatie proces kan onderzocht, en (vanuit de theorie) geoptimaliseerd worden. De rol van de manager bestaat er dan vervolgens uit om er voor te zorgen dat de arbeiders het ‘recept’ exact opvolgen. En zo gebeurde het ook vaak in de tijden dat management ontstond en z’n bloei doormaakte; het ontstaan en het begin van de industriële revolutie. Nu zult u zeggen, maar dat soort werk en werknemers bestaat toch bijna niet meer, het lijken wel robots. Dat klopt, vergeet ook niet dat het woord robot zelfs is afgeleid van het woord robot dat veel Slavische talen arbeid, of arbeider betekent, denk ook aan Charlie Chaplin in de film ‘Modern Times’. Het frappante hierbij is, dat dit soort werknemers en taken nog wel degelijk voorkomt, maar het behoeft weinig fantasie om te geloven dat dergelijke taken de komende decennia dankzij de snel voortschrijdende techniek wel degelijk door echte robots overgenomen zullen worden, en dat die robots echt niet gemanaged hoeven te worden. Kwestie van ontwerpen, testen, bouwen, een keer programmeren, af en toe wat onderhoud en that’s it… Wat dan wellicht nog een issue kan worden is de flexibiliteit, of liever het ontbreken ervan bij de robot, daar heeft de mens nog net een streepje voor. De mens is relatief goed in staat om snel van taken te wisselen als een taak verandert, bijvoorbeeld doordat de vraag naar een product waarvoor de taak nodig was, verandert of wegvalt.

Maar of, en in welke mate en wanneer de algoritmische taken van de mens vervangen zullen worden door robots is voor het nut, c.q. de relevantie van management eigenlijk niet aan de orde. Als we vaststellen dat een robot niet gemanaged hoeft te worden, waarom zou een mens die werk verricht op dezelfde manier als een robot dan wel gemanaged moeten worden? Kortom, door wie of wat de algoritmische taken uitgevoerd worden is niet van belang, het is duidelijk dat management hier geen waarde toevoegt. Ook menselijke uitvoerders kun je via instructies en normen en standaarden (een algoritme dus!), net als een robot ‘programmeren’. Natuurlijk zullen de voorstanders van management nog toevoegen dat zodra mensen voor deze taken een (vast, minimum-)loon ontvangen de prikkel om maximaal te presteren er niet zal zijn, maar dat lijkt slechts een kwestie van afstemmen van het vaste loon op de benodigde input-output verhouding, en zodra afspraken geschonden worden dient dat gesanctioneerd te worden. Bij het realiseren van meer dan de overeengekomen output zou een additionele beloning gerechtvaardigd kunnen zijn. Binnen een goed georganiseerd systeem voegt een manager ook daar niets aan toe. Conclusie kan derhalve niet anders zijn dan dat binnen de context waar de rol van manager ontstond deze rol inmiddels uitgespeeld is. Dan is de vraag of de rol van de manager buiten de originele context nog wel zinvol is. Daarbij zou het dan gaan om het aansturen van (processen met) niet-algoritmische taken. Bij dergelijke taken is er dus geen eenduidig recept, geen objectief aantoonbaar causaal verband tussen input en output. Dat betekent dat de persoon die een dergelijke taak uitvoert kennelijk een zekere mate van discretionaire bevoegdheden heeft. Dit kan ofwel door de onduidelijke verhouding input-output komen (lees: ontbreken proceskennis), of wel door niet meetbare output. Als een manager zich met dergelijke taken zou bemoeien, veronderstelt die bemoeienis dat inzicht in ofwel het proces, of de niet-meetbare output bestaat, maar er was al vastgesteld dat beiden binnen de onderhavige context nu juist ontbraken. Voor dit soort taken is het dus van belang dat de uitvoerende beschikt over een (te?) ruime set competenties zodat ter plekke voorkomende issues bij genereren van de output door de uitvoerende zelf binnen de discretionaire bevoegdheid opgelost kunnen worden. Naast een ruime set relevante competenties, dient de uitvoerder de taken dus behoorlijk autonoom , i.e. zonder inmenging uit te kunnen voeren. Wat de uitvoerder dan nog verder zou kunnen motiveren/inspireren zijn zaken als een vanuit het eigen perspectief zinvolle bijdrage aan ‘de wereld’. Anders gezegd, de taak is gerelateerd aan de zingeving van de uitvoerder. Wellicht speelt ook nog iets als de mogelijkheid om ergens goed in te worden, het aloude uitblinken (vooral in relatie tot zingeving) een rol. Ook hierbij geldt; allemaal zaken waarbij managers totaal overbodig zijn. Die kunnen ofwel binnen het systeem georganiseerd worden, ofwel door de uitoverende zelf geëntameerd worden. Ook hier is de conclusie dus dat de (rol van de) manager geen bestaansrecht meer heeft.

Alles overziend, is de rol van de manager dus aan het einde van zijn nuttige gebruiksduur gekomen, en zal derhalve verdwijnen. De organisaties die dat als eerste inzien zullen hiermee een concurrentie voordeel realiseren (want: lagere kostprijs), en dus meer succesvol opereren in een competitieve omgeving, waardoor andere organisaties snel zullen volgen. In het kielzog verdwijnt een hele bedrijfstak aan managementondersteuning, opleidingen, advisering, etc., etc. Dat opent overigens (tijdelijk) nieuwe mogelijkheden voor crisisopvang en omscholing etc. van oud-managers. Wellicht dat de titel manager ook nog wel een tijd zal rondwaren in ons taalgebruik, en wellicht ten onrechte gebruikt zal blijven worden voor allerlei rollen binnen organisaties, die feitelijk niets met managen zoals hier beschreven te maken hebben. Niet in de laatste plaats omdat er maatschappelijk gezien nog steeds status ontleend wordt aan de titel manager, zal die titel nog wel een tijdje in het taalgebruik rondwaren. Maar als zodanig voegt de rol binnen een organisatiecontext niets (meer) toe, en zal dus verdwijnen in een competitieve omgeving.

Bij deze dus mijn welgemeende oproep aan alle managers; zorg dat u er op voorbereid bent, het einde van management nadert met rasse schreden!