De kernwoorden van een relatie evenement, zoals wij voor ogen hebben:

• Een evenement tussen de 10 en ongeveer 50 bezoekers.
• Gratis
• Maximaal een halve dag
• Een inhoudelijk sterke sessie, meestal met een verhaal een of meer goede sprekers
• Voldoende ruimte voor inhoudelijke interactie tussen uw organisatie en de deelnemers en de deelnemers onderling
• Afsluiting met informele lunch of borrel

Onze 10 belangrijkste tips om van uw relatie-event een succes event te maken (inclusief een paar open deuren, hopen we ):

1. Planning: Ergens tussen 10 en 8 weken voor de datum van het evenement dient de marketing voor het evenement te starten. Dus zorg voor die dag voor het programma, de sprekers en een locatie.
2. Doelstelling: Stel een duidelijk doel. Wat wilt u bereiken met het evenement? Een nieuwe sector betreden? Een nieuw product introduceren? Bestaande relaties versterken? Probeer op basis van de doelstelling ook vooral u kengetallen te bepalen: Hoeveel mensen moeten er komen? Hoeveel vervolggesprekken? Hoeveel offerte aanvragen? Hoeveel nieuwe klanten? etc. etc.
3. Titel: Kies een pakkende titel. Kijk naar wat populair is. Profiteer van hypes, maar voorkom hypemoeheid en clichés. Bij twijfel, denk aan het doel wat u wilt bereiken: profileren actief te zijn in gebied x of bijvoorbeeld juist een alternatief voor y zijn, etc. etc.
4. Programma: zorg voor goede sprekers, minimaal één iemand van uw eigen organisatie, zoek een klant die zelf vertelt over de case waar u als organisatie een belangrijke rol in heeft gespeeld. Check wel of deze klant de boodschap ook kan presenteren, maak er anders een duo presentatie van. Goed spreken is niet voor iedereen weggelegd. Wees eerlijk over de competenties van uw zelf en uw medewerkers. Soms kan een professionele interviewer, dagvoorzitter of inleider ook net het verschil maken tussen succes en falen.
5. Intro: vergeet in de intro en afsluiting niet in het kort te vertellen wat u als organisatie zelf kan en wil betekenen voor de aanwezige en hoe men daarover met u verder van gedachten kan wisselen. Een veelgemaakte fout is een te vol programma, waarbij vervolgens de intro te snel wordt afgeraffeld. Mits de rest van de middag niet te commercieel is vinden deelnemers het prima om iets te horen over je organisatie.
6. Locatie: Zoek een locatie die bij u past, niet alleen qua omvang, maar ook qua uitstraling. Is het budget beperkt, neem dan de tijd om even goed te vergelijken, de prijzen kunnen extreem ver uit elkaar liggen. Er bestaan al leuke zaaltjes voor 25 bezoekers vanaf 100,- euro huur plus catering. Zorg dat de ruimte niet te klein is, de hoeveelheid mensen die in de ruimte kunnen in een u-vorm is meestal de max wat prettig is.
7. Marketing materiaal: Heeft u banners, rollup-screens, folders? Neem ze vooral mee en richt de zaal zo in dat ze goed tot hun recht komen. Denk ook aan de zichtbaarheid van uw bedrijfsnaam/logo bij het maken van foto’s van het event.
8. Netwerken: Zorg dat er voldoende mensen van uw organisatie aanwezig zijn, zodat tijdens de inloop, de pauzes en de borrel alle aanwezig met minimaal 1 en liefst meer mensen van uw organisatie contact hebben gehad.Instrueer medewerkers wat er van ze verwacht wordt (en verbiedt ze met elkaar te praten tijdens het event ).
9. Uitnodigingen: Naast het uitnodigen van eigen contacten via mail of post, is het ook verstandig om extern lawaai te maken, denk aan aankondigen via social media, zoals bijvoorbeeld: Linkedin (evenementen, groups, status updates), Twitter, Facebook (events, status updates), (online) evenementen kalenders. Ook betaalde uitingen zoals Google Adwords, Facebook Ads en Linkedin Ads zijn soms behoorlijk interessant. Ook zijn er vaak al websites, (online) nieuwsbrieven en dergelijke waarbij het nuttig kan zijn een advertorial te plaatsen.
   Wanneer u een specifieke doelgroep voor ogen hebt kan het ook goed werken om zelf een lijst te maken van bijvoorbeeld 50 organisaties waar u graag kennis mee zou willen maken. Vervolgens kunt u bijvoorbeeld op Linkedin te zoeken naar functienamen een lijst met bedrijven en namen van de relevante personen maken en deze benaderen. Dat hoeft niet perse electronisch, sterker nog een fysieke brochure via de post met een nabel actie is ondanks de hogere kosten momenteel veelal efficiënter. Dit kan behoorlijk koude acquisitie zijn, maar doordat u de betreffende persoon uitnodigt voor een zeer waarschijnlijk goed passend en ook nog eens gratis event, is het veelal vrij eenvoudig een leuk en gemakkelijk gesprek. Ook hier is het goed te realiseren dat er binnen uw organisatie medewerkers moeten zijn die dit kunnen en durven en onvoldoende tijd vrij maken om het daadwerkelijk te doen. Zo niet: overweeg dan een extern bureau in te huren. Budeco helpt brengt u graag in contact met een geschikte partij.
10. Follow up: Zorg na het event voor follow up en betrek alle aanwezige medewerkers daarbij; laat iedereen (aan iedereen) rapporteren: met wie hij heeft gesproken, waarover, en welke follow up er op welke termijn gaat plaatsvinden (en monitor dit ook, tot dat iedereen alle punten daadwerkelijk heeft gedaan.

Dit artikel verscheen eerder als goodpractice op budeco.nl: http://budeco.nl/good-practices/evenementenmarketing/
Wilt u ondersteuning bij uw business development of bij het organiseren van een evenement? Neem dan contact op met Budeco.

De strategie als concrete vertaling van wat je wilt bereiken

Vaak zien we strategie als iets ongrijpbaars, hoog conceptueel en iets voor de verre verre toekomst. Maar niets is minder waar. Een strategie is de concrete vertaling van wat doelen zijn die horen bij de missie, visie en positionering van de organisatie. Deze doelen bepalen de koers op een termijn van vijf tot tien jaar. Het hebben van zulke doelen maakt dat iedereen in de organisatie weet waar het naar toe gaat. Maar doelen op die termijn zijn over het algemeen te weinig concreet om de dagelijkse handelingen en ontwikkelingen te sturen. Daar is de strategie voor.

Een strategie vormt daarmee de brug tussen de lange termijn doelen en wat we nu, volgende week, dit jaar en volgend jaar gaan doen. Welke stappen we moeten en gaan zetten om de doelen te realiseren. Binnen die strategie kan dan iedere eenheid of afdeling zelf een operationeel plan maken en bewaken dat dit ook gerealiseerd wordt.

Dit maakt ook meteen duidelijk waarom een goed functionerende organisatie een strategie nodig heeft. Een strategie maakt namelijk duidelijk hoe de doelen van morgen gekoppeld moeten worden aan de activiteiten van vandaag. Maar… ja, er zit een adertje onder het gras… je moet dan wel weten welk doel je voor de toekomst hebt. Vaak als organisaties of management literatuur het hebben over strategie gaat het over het stellen van dit soort lange termijn doelen, of zelf over het vaststellen van missie, visie en positionering. En dat allemaal onder de verzamelnaam strategie.

Waarom is er zo’n belangstelling voor lange termijn doelen?

Eigenlijk kunnen we de belangstelling over de langere termijn doelen (missie, visie en positionering) met de volgende zaken verklaren:

• Nadenken over de lange termijn doelen geeft ook zicht op waar je zelf vindt dat je als organisatie goed in bent en waar je belangrijkste toegevoegde waarde zit. Deze benoeming van het bestaansrecht (de missie) geeft een basis waar je altijd op terug kunt vallen.
• De visie verwoord welke ambitie de organisatie heeft. Dit kan een droom zijn waar de verschillende mensen in de organisatie zich in kunnen vinden, die energie geeft en die versnelling kan brengen. Nog los van de haalbaarheid van de droom, geeft het een toekomstbeeld waar iedereen nog zelf een deel van de invulling kan geven en die een gemeenschappelijke basis geeft om aan het werk te gaan en te blijven.
• De positionering geeft aan welke plaats de organisatie in de markt wil hebben. Daarmee geef je ook aan hoe je naar concurrenten kijkt en op welke manier je wilt dat klanten naar jou kijken. Voorbeelden van positionering zijn de laagste prijs, of de beste service, of het breedste assortiment.

Wat kan er mis gaan?

Wat in de praktijk vaak mis gaat is dat er niet echt een duidelijke uitspraak is over welke langere termijn doelen er zijn, maar wel aan het werk gaat om een strategie te bepalen. Het kan zijn dat er een clubje aan het werk wordt gezet om een strategie te bepalen, of dat er een wordt bedrijfskundige analyse gedaan als basis voor de strategie. Diverse sites en boeken (bijvoorbeeld www.businessmodellen.com) geven overzichten van welke modellen en technieken gebruikt kunnen worden als basis voor zo’n analytische aanpak. Vaak wordt in zo’n aanpak naar trends en ontwikkelingen in de markt gekeken (de externe analyse) en wordt de interne organisatie doorgelicht op sterktes en zwakten (de interne analyse). De kansen en bedreigingen uit de markt worden dan samengebracht met de sterktes en zwakten in een SWOT overzicht.

Tot zover is het allemaal nog helder. Maar dan begint het proces vaak wat wazig te worden. Hoe breng je nu de elementen van de SWOT weer bij elkaar? Vaak wordt hier de werkwijze uit de jaren 60 van de vorige eeuw gebruikt: de confrontatiematrix. Aan de koppelingen van kansen en bedreigingen aan de ene kant en sterktes en zwakten aan de andere kant worden waarden gekoppeld die inzicht moeten geven in hoeverre de externe zaken effect hebben op de interne zaken, en andersom. De waarden krijgen kan cijfers of + en – scores toegedeeld.

Het grote nadeel van deze manier van werken is dat er veel analyse tijd en capaciteit is gaan zitten in het voortraject, maar dat er vervolgens op basis van gevoel, met een grote dosis subjectiviteit, een vervolg richting de strategie wordt gegeven. En subjectiviteit die vaak vorm krijgt door wat de organisatie, of in ieder geval degene die het strategie traject vormgeeft, wil dat er uit komt. Het krijgt vaak het karakter van het toepraten naar een gewenste uitkomst, in mijn terminologie een lullificatie. Om het dan toch nog een beetje goed te maken noemen we het geheel een SWOT-analyse.

Wat er dan na deze ‘analyse’ gebeurd en hoe de uiteindelijke strategie dan vorm krijgt is een vorm van betere creativiteit. Eigenlijk zonde om hier de basis van analyse te gebruiken. Aan de andere kant is elke basis voor een goede creatieve ingeving die tot een doel kan leiden op zichzelf gerechtvaardigd. De praktijk laat zien dat het krijgen van deze creatieve ingeving op basis van de SWOT-analyse  niet zo vaak voorkomt om deze aanpak van de SWOT te rationaliseren.

Een werkzaam alternatief: het Strategisch Fundament

Om gebruik te maken van het vele werk dat in de analysefase is gedaan kan de SWOT ook verder geanalyseerd worden op de gevonden en samengebrachte uitkomsten. Dat is immers wat de SWOT is, een overzicht met de belangrijkste kansen, bedreigingen, sterktes en zwakten. In plaats van confronteren kun je ook verder gaan met deze uitkomsten zelf. Met andere woorden:

• Je kunt de sterkten verder analyseren om te bepalen met welke sterkten je strategische verder kunt om de doelen te bereiken;
• Je kunt de zwakten verder analyseren om te bepalen waar ze je in de weg staan om de doelen te bereiken;
• De kansen kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke kansen je verder gaan helpen op weg naar het doel;
• De bedreigingen uit de markt kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke de organisatie belemmeren het doel te bereiken.

Binnen Bedrijfskundig Meesterschap wordt de Strategisch Fundament Analyse (de SFA) gebruikt als methode om strategische analyses vorm te geven. Zowel in het traject Stijgen (waar het aanleren van manieren om bedrijfskundig naar organisaties en vraagstukken te kijken centraal staan) als voor strategie trajecten voor organisaties (waar met de organisatie een Strategisch Fundament wordt bepaald om op basis daarvan naar de toekomst te ontwikkelen en doelen te formuleren die passen bij missie en visie).

Op de site van Bedrijfskundig Meesterschap (www.bedrijfskundigmeesterschap.nl) zijn zowel artikelen als gratis te downloaden papers te vinden over de methoden en aanpakken van deze nieuwe manier van bedrijfskundig werken.

Steeds meer organisaties kiezen ervoor om het zakelijk en privé gebruik van social media te regelen in een social media policy of beleid. Soms is het beleid erop gericht mogelijke negatieve situaties te voorkomen, steeds vaker is het juist gericht op positieve mogelijkheden. Om maximaal te profiteren van de vele mogelijkheden van social media kan onderdeel van het beleid zijn om medewerkers aan te moedigen, te stimuleren en te ondersteunen bij het gebruik.

De naamgeving verschilt nogal: van protocol, gedragscode of reglementen tot meer stimulerende benamingen als:  ways of working, tips of uitgangspunten. Of u daadwerkelijk een social media policy nodig heeft is afhankelijk van uw situatie, omvang en doelstellingen. Maar mocht u er een willen realiseren dan zijn er ruwweg drie manieren.

1. gebruik een generator
2. gebruik voorbeelden van andere organisaties
3. schrijf zelf een policy.

Natuurlijk kunnen bovenstaande manieren ook worden gecombineerd.

Social Media Policy Generatoren

In de US wordt vaak gebruik gemaakt van deze generator. Bij Budeco hebben wij een alternatief gemaakt voor het Nederlandse taalgebied. De social media policy generator kan met het beantwoorden van slecht 5 vragen uw eigen policy genereren. Deze kunt u naar eigen inzicht verder aanpassen, verspreiden en toepassen. Zonder kosten, maar liefst natuurlijk wel met feedback over uw ervaring met het toepassen van de gegenereerde gedragscode: http://www.budeco.nl/social-media-policy-generator/

Voorbeelden social media gedragscodes

Op zoek naar voorbeelden? Veel organisaties hebben hun social media policy openbaar gemaakt.
Goede voorbeelden zijn:

• De social media policy van Coca Cola en
• De blog guidelines van IBM

Een interessant Nederlands voorbeeld is CNV. Niet alleen de gedragscode is beschikbaar, maar ook is op verschillende plekken gediscussieerd over de daadwerkelijk bedoelingen en toepassing.
Meer inspiratie nodig? op Social media governance vindt u meer dan 150 voorbeelden.

Zelf aan de slag?

5 Tips voor het opstellen van een social media beleid:

1. Niet alles kan eenduidig worden vastgelegd. Er blijven altijd dilemma’s en twijfelgevallen. Maak de doelstellingen die de organisatie wil bereiken met social media expliciet, ook als nog niet bekend is hoe dat bereikt kan worden.
2. Betrek niet alleen de formeel verantwoordelijke afdelingen bij het opstellen, maar juist ook de individuele medewerkers.
3. Sluit aan bij of verwijs naar reeds bestaande afspraken, bijvoorbeeld zoals al opgenomen in de arbeidsovereenkomst of reglementen.
4. Je hoeft het wiel vaak niet opnieuw uit te vinden, laat je stimuleren door de voorbeelden van andere organisaties.
5. Raadpleeg daar waar nodig externe deskundige(n) met ervaring op betreffende gebieden, denk aan: social media, jurdische zaken en HR

Dit artikel maakt onderdeel uit van een serie over social media. Eerder verscheen het artikel: Wie is verantwoordelijk voor social media?

Vooraf:
Social media is een containerbegrip. Doordat het niet scherp te definiëren valt, zijn er ook nogal veel waarheden. Start het liefst met wat je er nu eigenlijk onder verstaat of wilt verstaan. Zie je het als middel/tool? Of is het een uitvloeisel van een paradigma shift waarbij transparantie, accountability en authenticiteit leidend moeten worden in de organisatie, om maar eens wat verdedigbare voorbeelden te noemen.
Kortom: heel makkelijk om het (te) groot, relevant, maar lastig bestuurbaar te maken. Maar ook heel eenvoudig om het (te) klein te maken en daarmee makkelijker bestuurbaar, maar te veel gericht op het middel.

Als je start met wat je uitgangspunten zijn en wat je wilt bereiken en daar je eigen context bij optelt, kan je beter onderbouwde keuzes maken bij de inrichting van de organisatie. Er is geen standaard aanpak. Wel kan je natuurlijk profiteren van de verschillende geleerde lessen en goede voorbeelden.

Bij Budeco begeleiden we op dit moment meerdere organisaties met social media. Denk daarbij aan coaching en opleidingen voor directie, management en medewerkers, facilitatie van workshops door de gehele organisatie, maar bijvoorbeeld ook aan (hulp bij) de realisatie en evaluatie van de plannen en acties.
Op dit moment wordt vrij vaak gekozen voor een aparte persoon, afdeling of team om de kar te trekken. Niet dat dat enige en altijd de beste manier is, maar het is wel vaak een goede stap gezien de doelstellingen en uitgangspunten. We geloven er wel in dat op langere termijn het succes van social media ligt in het daadwerkelijk inbedden in de staande organisaties.

Graag deel ik wat tips op basis van onze ervaringen tot nu toe:

• Als je kiest voor een aparte persoon/afdeling/team voor social media of social business. Geef deze dan als belangrijkste doel dat ze zich op termijn misbaar/overbodig moeten maken.

• Pas op dat de persoon/afdeling/team niet het excuus wordt van anderen om niets meer te hoeven denken/doen. “Wij hebben een afdeling die social media doet…”
  Dit ontslaat de directie niet om te blijven nadenken over welke veranderingen in de organisatie noodzakelijk zijn om nu en op termijn het bestaansrecht van de organisatie te waarborgen. En het is ook geen excuus om als individu zelf niet actief te hoeven zijn op relevante sociale media. Ook is een snel en goed antwoord van een webcare team geen oplossing voor het wegnemen van de oorzaak van sommige vragen of problemen van klanten.

Ben jij (mede)verantwoordelijk voor social media in jouw organisatie? Nog een paar aanvullende tips:

• Misbaar/overbodig maken doe je door alle andere relevante afdelingen/personen te leren social media slim in te zetten.

• Daar waar coördinatie noodzakelijk blijft zal je ook deze in de (be)staande organisatie moeten inbedden.

• Anderen leren om te gaan met social media is veel meer dan een knoppencursus, het gaat om het daadwerkelijk overdragen van de competentie om het slim in te zetten en te blijven zetten. Ondanks dat kan het handig zijn om soms gewoon echt even naast iemand te gaan zitten om ze te leren om te gaan met het gereedschap.

• Definieer in samenspraak met de directie/RvB een beperkt aantal aandachtsgebieden en doelstellingen van social media. Zorg voor (bege)leiding van deze gebieden. Evalueer de resultaten en deel de learnings met de rest van de organisatie. Blijf ook scherp in het ondersteunen van afdelingen en individuen die social media toepassen, maar niet onder de belangrijkste gebieden vallen. Faciliteer het uitwisselen van de opgedane ervaring. Help met het inzichtelijk maken van de interne kennis en ervaring.

Bent u verantwoordelijk voor social media binnen uw organisatie en wilt u samen met andere verantwoordelijken uw kennis verdiepen en ervaringen uitwisselen? Neem dan contact op met Budeco via info@budeco.nl en we nodigen u graag uit voor de eerste volgende ronde tafel.

Lees ook: deel 2 van de serie over Social Media: Heeft u een social media policy / gedragscode nodig?

Maar daar waar de Jong concludeert dat er geen andere opleiding tot opvoeder is dan de praktijk (of ook wel zo mooi training on the job genoemd), weten we gelukkig meer over hoe je een goede manager kunt worden. Natuurlijk is het wel belangrijk wat je voor je ziet bij het woord manager. Er zijn namelijk vele invullingen van die term, waar overigens weer een grote parallel is met opvoeden. Om niet te verzanden in semantische opsommingen van hoe er in verschillende organisaties naar managers wordt gekeken zal ik mijn visie erop beschrijven.
Voor mij vallen er een aantal zaken onder de term ‘een goede manager’: iemand die een visie heeft over waar de organisatie heen moet, iemand die medewerkers en collega’s mee kan krijgen op dat pad, en die er ook voor zorgt dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Maar ook iemand die zichzelf kan zijn – authenticiteit – zichzelf weg kan cijferen voor het grotere geheel – dienend kan zijn – en die de inhoudelijke kennis heeft om een bepaalde klus te klaren.

Een schaap met vijf poten? Een wonder? Misschien wel, maar niet onvindbaar. Eigenlijk hebben we het allemaal in ons dit wonder te worden. Hiervoor zal ik andere terminologie hangen aan de verschillende facetten van ‘een goede manager’, dat maakt het eenvoudiger te onderkennen wat het is, het bij jezelf ook te zien en verder te ontwikkelen. Termen die horen bij het leiderschapsmodel van Bedrijfskundig Meesterschap, waar ik al eerder op deze site over heb geschreven.
Het leiderschapsmodel van Bedrijfskundig Meesterschap kent een tweedeling: het gaat over wat nodig is in een organisatie om de zaken zo te regelen als nodig is voor het bepalen en behalen van de resultaten – Organisatorisch Leiderschap – en wat je als mens meebrengt – Persoonlijk Leiderschap. Pas als deze beiden ontwikkeld zijn en ingezet worden – op vele facetten van het leven, zowel in een organisatie als bijvoorbeeld bij het opvoeden van kinderen – zal een leider effectief zijn. Leiden is tenslotte mensenwerk in een gezamenlijke zakelijke context.

Organisatorisch Leiderschap bestaat uit een aantal verschillende rollen die in verschillende stadia in het werk, een verschillende nadruk kunnen krijgen. Toch is er wel een bepaalde volgordelijkheid die aansluit bij onze logica (hoewel de praktijk soms anders uitpakt). Als eerste rol komt de Ondernemersrol. Deze rol staat voor het voelen van kansen, en het creatieve proces, te weten wat je moet doen om die kans te benutten, het doel dat je wilt bereiken. Voor ondernemers, mensen die een eigen zaak hebben, is het avontuur van een eigen zaak vaak zo ontstaan. Maar ook grote organisaties hebben behoefte aan meer ondernemerschap in hun geledingen, de organisatie blijft namelijk niet lang succesvol als kansen in de markt niet onderkend en benut worden.
Als je bedacht hebt wat er moet gebeuren komt de nadruk te liggen op de volgende rol, namelijk het meekrijgen van anderen in jouw idee, het zorgen dat het ook gebeurd in de organisatie – gevat in de Leiderschapsrol. Dit kan betekenen dat je medewerkers of collega’s moet leiden, maar deze rol gaat net zo goed op voor het ‘verkopen’ van het idee aan interne en externe besluitvormers. Leiderschap gaat om het meekrijgen van mensen. Het mag duidelijk zijn dat ook in een verkooptaak een behoorlijke nadruk op de Leiderschapsrol zit, wat is verkoop anders dan het meekrijgen van een klant in wat een organisatie te bieden heeft?
Als de organisatie in beweging is, is het belangrijk te volgen of je goed beweegt, de juiste kant op gaat en of je snel genoeg beweegt. Deze invulling hoort bij de Managementrol. Deze rol houdt de vinger aan de pols, stuurt bij waar nodig, stimuleert, spreekt aan, houdt de weg van hier en nu tot aan het doel in de gaten, bepaalt tussentijdse mijlpalen en houdt de verschillende instanties op de hoogte van de voortgang. Een rol die in hoge mate vertegenwoordigd is in projectmatige omgevingen.
Hierbij kunnen zich weer nieuw inzichten voordoen die de ondernemersrol weer naar voren kunnen halen: nieuwe kansen om te benutten.

De drie rollen zijn alle drie noodzakelijk om een organisatie op lange termijn goed te laten functioneren. Het goede nieuws is dat we allemaal deze drie rollen in ons hebben. Hoewel misschien niet alle drie even goed ontwikkeld, of even veel ingezet in ons dagelijkse werk.

Bij Persoonlijk Leiderschap spelen drie elementen een rol, te weten HET – de kennis en ervaring die je als mens meeneemt – IK – je talenten, sterke punten, persoonlijkheid en karakter – en WIJ – het vermogen je te verbinden met anderen. Ook deze drie elementen kunnen, net als de rollen, in verschillende omstandigheden een andere nadruk krijgen.

Je wordt als mens, en daarmee ook als ondernemer of als manager, effectiever als je een effectieve balans vindt tusen deze elementen en rollen, en per situatie een andere mix kunt aanbrengen. En dat is de kern van de manier waarop ik organisaties en managers mag begeleiden door middel van interne en externe coaching. Interne coaching, waarbij ik een tijd als interim manager in een organisatie kom werken om mijn mix van elementen en rollen in te brengen en meteen de collega’s waar ik dan mee mag werken verder help met het ontwikkelen van hun mix. En externe coaching, waarbij ik als opleider en begeleider mensen mag helpen hun mix van elementen en rollen te ontwikkelen in de trajecten van Bedrijfskundig Meesterschap. Alleen al het inzicht dat je niet alles op het zelfde moment hoeft te zijn, maar dat het gaat om de balans tussen de zes beschreven onderdelen van leiderschap, geeft vaak al een impuls aan het effectiever inzetten van jezelf. Een schaap met vijf poten? Nee, een schaap met zes poten!

Over deze visie op Leiderschap en het ontwikkelen daarvan kun je meer lezen in de gratis te downloaden papers van Bedrijfskundig Meesterschap, op www.bedrijfskundigmeesterschap.nl, onder publicaties. Onder ‘artikelen’ staat een eerder gepubliceerd artikel over hoe een onbalans kan uitpakken waardoor een manager met overgewicht kan ontstaan. Hulpmiddelen die je in kunt zetten om effectiever te worden als manager, en misschien ook – zoals de column van de Jong suggereert – in andere situaties.

Voor je het weet is de periode van denken en richten weer voorbij en gaan we met z’n alles vrolijk weer aan de slag met uitvoeren en het wegzinken in de gedachtenloze stroom van de waan van de dag. En die geeft genoeg druk en vulling van de agenda om helemaal nergens meer echt over na te denken.

Ik wil daar zo aan het begin van het nieuwe jaar graag een gedachte aan toe willen voegen. Namelijk de vraag: ‘wat ga jij doen om het verschil te maken?’

Deze vraag zet jezelf centraal in de activiteiten die je doet. Het geeft je de verantwoordelijkheid waarvan we graag zeggen dat we die willen hebben. Het geeft aan dat je steeds weer keuzes hebt te maken, en dat jij uiteindelijk degene bent die die keuzes maakt.

Vaak hoor ik managers zeggen dat ze geen invloed hebben op de gang van zaken in een organisatie. ‘Zo gaat het hier nu eenmaal.’ maar steeds me kom ik tot het inzicht dat organisaties geen levende wezens zijn met een eigen wil, met het vermogen hun eigen doelen te stellen. Organisaties zijn structuren waarin mensen bij elkaar komen en hun acties verbinden om gezamenlijke doelen te bereiken. En deze doelen kun van collega tot collega verschillen. Van ‘elke maand salaris krijgen’ tot ‘het verbeteren van de wereld’, en alles wat er tussenin zit.

Dat betekent ook meteen dat je bij het nemen van beslissingen en het doen van keuzes helder moet hebben wat jouw doel is om in een organisatie mee te doen. En vanuit dat doel kun je je steeds afvragen ‘ wat kan ik doen om vandaag het verschil te maken?’ Met andere woorden: hoe zorg je vandaag dat jij verder komt met het bereiken van jouw doel, terwijl het grotere geheel (de organisatie) ook verder komt in het bereiken van haar doel.

Stel jezelf de komende maand elke dag eens deze vraag, en probeer er eerlijk antwoord op te geven. Het kan je helpen van 2011 een topjaar te maken.

Ik wens iedereen een bewust jaar vol keuzes die er toe doen!

Klassiek inside-out
Van oudsher zijn organisaties gericht op hun eigen voortbrengingsproces. En dat staat meestal gelijk aan een inside-out benadering van de markt. We ontwikkelen wat we kunnen maken, of veranderen wat we kunnen maken omdat we input krijgen van klanten hoe ze over onze producten en diensten denken. Maar dan op de manier die past bij onze processen en manieren van werken. Het voordeel van deze manier van denken en werken is dat we realiteitszin bovenaan zetten, we weten wat we kunnen en maken alleen die dingen die we ook echt kunnen maken.  En als we de mening van klanten ook echt betrekken in de plannen, en de klant dus mee laten bepalen (of de input in gedachten meenemen in het plannen) komen we hier vaak wel mee weg.
Eigenlijk is dit een klassieke ‘Porteriaanse’ manier van werken. Porter, toch wel een erkende goeroe als het gaat om strategie en onderscheidend vermogen, gaat in zijn aanpak en redeneringen erg uit van wat de organisatie nu kan, in de markt waarin je je nu begeeft. En de tijd heeft uitgewezen dat deze aanpak best goed kan werken.

Waarom dan klantgerichtheid?
Als de aanpak van Porter goed blijkt te werken, waarom is klantgerichtheid dan zo’n thema? Mijn indruk is dat we zo bedreven zijn geworden in de inside-out manier van denken dat we zelf voor de klant gaan invullen wat belangrijk is. In plaats van de klant te vragen wat hij belangrijk vindt, gaan we zelf op basis van onze inhoudelijke kennis bepalen wat de klant belangrijk zou moeten vinden. Zonder dat we checken of de klant dit ook echt vindt. Neem als voorbeeld banken en verzekeraars. Heeft u als klant wel eens gevraagd om een product waarvan u zelf niet weet wat u nu echt koopt? Een product dat zo ingewikkeld is dat je er advies voor nodig hebt? Of loop eens door de supermarkt en kijk hoeveel soorten saus, pasta, brood, etc etc er zijn. Wie heeft bedacht dat klanten blij worden van keuzes? Wil ik die keuze namelijk echt weloverwogen maken dan moet ik me gaan verdiepen in iets waar ik misschien wel niets van af wil weten.
Wat ik ook vaak zie bij organisaties is dat ze zo’n focus op het interne proces hebben, en het streven dat te optimaliseren, dat procesoptimalisatie belangrijker is geworden dan met klanten te communiceren. Dat gata vanzelf een keertje mis, en dan komt de roep om klantgerichtheid.

Weg van product-push
Een van de redenen dat klantgerichtheid belangrijker wordt is dat de klant van nu mondiger is dan ooit. Een beweging die waarschijnlijk nog verder door zal gaan. Nieuwe media, eenvoudiger communicatie en niet te vergeten veranderende normen en waarden maken dat klanten sneller, eerlijker en in directe bewoording aangeven of ze wel of niet met iets eens zijn. Gaf vroeger de klant uiting aan zijn waardering door het doen van herhalingsaankopen of het overstappen naar een concurrent, tegenwoordig zijn er legio andere manieren om je tevredenheid of ongenoegen kenbaar te maken. Internetsites, blogs, twitter en zelfs TV programma’s worden ingezet om ongenoegen te kunnen uiten.
En omdat al deze nieuwe manieren voor de hele doelgroep toegankelijk zijn, en voor iedereen te lezen, is het voor organisaties belangrijker dan ooit af te stappen van de product-push.

Klantgericht of klantgezwicht?
Veel organisaties die klantgerichtheid door willen voeren gaan met klanten in gesprek. En de klant is niet dom, die ruikt kansen. Voor je het weet ben je als organisatie niet klantgericht, maar klantgezwicht. Alles wat de klant aangeeft moet dan opeens ook geregeld worden. Daar waar eerst de focus lag op de efficiency van de interne processen, ligt nu opeens de focus op alles leveren wat de klant vraagt. En dat heeft nogal wat effecten. Ten eerste is de organisatie vaak niet ingericht om specifieke dingen voor klanten te doen, maatwerk te leveren. Ten tweede is veel varianten of veel maatwerk funest voor de kosten. Het is als strategie wel haalbaar, maar alleen als de klant ook bereid is voor de meerkosten te betalen. Ten derde schept het veel onduidelijk in de organisatie wat nu belangrijk is. Sturing op efficiecy en kosten kan (en zal meestal) conflicteren met het doen wat de klant vraagt.

Alternatief: de klant centraal
Een slogan die ik vaak zie in organisaties die klantgerichtheid door willen voeren is ‘de klant centraal’. Vaak wordt daar klantgerichtheid mee bedoelt, maar het betekend iets anders. De klant centraal zegt namelijk niet dat alles op de klant gericht moet worden. Maar wel dat de klant centraal wordt gezet in het maken van plannen en het inzetten van ontwikkelingen.
In de praktijk kan dit dus best een klassieke inside-out benadering kunnen zijn waarbij in een aantal fasen van het proces met de klant gesproken wordt over wensen en behoeften. En vanuit die kennis mag de organisatie best zelf verder denken hoe die wensen en behoeften ingevuld kunnen worden. Nergens anders is immers zo veel kennis aanwezig over wat er mogelijk is. Op die manier borgt de organisatie dat een klant een product wil kopen. Het is een illusie te denken dat een klant bijvoorbeeld een schoonmaakmiddel wil kopen, wat producenten van schoonmaakmiddelen wel graag willen denken. Het is, als je producent van schoonmaakmiddelen bent, beter je bewust te zijn dat de klant graag in korte tijd een schoon huis wil hebben. Of een gezonde leefomgeving. En die wetenschap kun je vorm geven door de uitgebreide product en technische kennis die de organisatie heeft.

Zoals de meesten van u wel zullen weten, wordt de kern van het scientific management gevormd door de zogenaamde ‘time and motion studies’, waarbij exact beschreven en gedefinieerde taken, met een vaste input en output, geoptimaliseerd worden door op een ‘wetenschappelijke’ wijze de manier van werken te analyseren, en op grond daarvan normtijden voor de arbeidscomponent vast te stellen. Door deze manier van werken te koppelen aan een steeds verder gaande arbeidsdeling, die specialisatie mogelijk maakt, leidt dit tot een (enorme) verhoging van de arbeidsproductiviteit. Immers, zoals Adam Smith aan de vooravond van de industriële revolutie in zijn ‘Wealth of Nations’ (1776) al uiteen zette, kun je zodoende sneller leren, hoef je minder van taken te wisselen, en kun je taken automatiseren en/of mechaniseren, wat alles tezamen de arbeidsproductiviteit gunstig beïnvloedt. Binnen deze op efficiency en verhoging van de arbeidsproductiviteit gerichte relatief simpele omgevingen kon de rol van manager een waardevolle plaats innemen als ‘monitor’, ‘aanstuurder’, coördinator en beheerser. Dat gebeurde kennelijk succesvol, want niet alleen droeg de managersrol daadwerkelijk bij aan verhoging van de output, het verhoogde ook de status van de werknemer die zich ‘manager’ mocht noemen. Ook tegenwoordig is het nog steeds zo dat managers zich in het algemeen gezegend weten met o.a. betere emolumenten en meer aanzien dan ‘gewone’, uitvoerende medewerkers.

Nu doen zich twee vragen voor. In de eerste plaats moeten we ons afvragen of de omgeving waar management kon floreren nog wel bestaat. De tweede vraag die zich voordoet is of management buiten zijn oorspronkelijke context waarde kan toevoegen. Om met de eerste vraag te beginnen, een cruciale vooronderstelling is die van de algoritmische taak, het type taak dat zo goed onderwerp kon zijn van de ‘time and motion studies’. Een algoritme betekent eigenlijk niets meer of minder dan een standaard recept dat, indien precies opgevolgd, exact voorspelbare resultaten oplevert. Anders gezegd, er bestaat een objectief (= ’wetenschappelijk’) aantoonbaar vast causaal verband tussen input (grondstoffen, arbeid) en output ((eind)product). Dit verband, het transformatie proces kan onderzocht, en (vanuit de theorie) geoptimaliseerd worden. De rol van de manager bestaat er dan vervolgens uit om er voor te zorgen dat de arbeiders het ‘recept’ exact opvolgen. En zo gebeurde het ook vaak in de tijden dat management ontstond en z’n bloei doormaakte; het ontstaan en het begin van de industriële revolutie. Nu zult u zeggen, maar dat soort werk en werknemers bestaat toch bijna niet meer, het lijken wel robots. Dat klopt, vergeet ook niet dat het woord robot zelfs is afgeleid van het woord robot dat veel Slavische talen arbeid, of arbeider betekent, denk ook aan Charlie Chaplin in de film ‘Modern Times’. Het frappante hierbij is, dat dit soort werknemers en taken nog wel degelijk voorkomt, maar het behoeft weinig fantasie om te geloven dat dergelijke taken de komende decennia dankzij de snel voortschrijdende techniek wel degelijk door echte robots overgenomen zullen worden, en dat die robots echt niet gemanaged hoeven te worden. Kwestie van ontwerpen, testen, bouwen, een keer programmeren, af en toe wat onderhoud en that’s it… Wat dan wellicht nog een issue kan worden is de flexibiliteit, of liever het ontbreken ervan bij de robot, daar heeft de mens nog net een streepje voor. De mens is relatief goed in staat om snel van taken te wisselen als een taak verandert, bijvoorbeeld doordat de vraag naar een product waarvoor de taak nodig was, verandert of wegvalt.

Maar of, en in welke mate en wanneer de algoritmische taken van de mens vervangen zullen worden door robots is voor het nut, c.q. de relevantie van management eigenlijk niet aan de orde. Als we vaststellen dat een robot niet gemanaged hoeft te worden, waarom zou een mens die werk verricht op dezelfde manier als een robot dan wel gemanaged moeten worden? Kortom, door wie of wat de algoritmische taken uitgevoerd worden is niet van belang, het is duidelijk dat management hier geen waarde toevoegt. Ook menselijke uitvoerders kun je via instructies en normen en standaarden (een algoritme dus!), net als een robot ‘programmeren’. Natuurlijk zullen de voorstanders van management nog toevoegen dat zodra mensen voor deze taken een (vast, minimum-)loon ontvangen de prikkel om maximaal te presteren er niet zal zijn, maar dat lijkt slechts een kwestie van afstemmen van het vaste loon op de benodigde input-output verhouding, en zodra afspraken geschonden worden dient dat gesanctioneerd te worden. Bij het realiseren van meer dan de overeengekomen output zou een additionele beloning gerechtvaardigd kunnen zijn. Binnen een goed georganiseerd systeem voegt een manager ook daar niets aan toe. Conclusie kan derhalve niet anders zijn dan dat binnen de context waar de rol van manager ontstond deze rol inmiddels uitgespeeld is. Dan is de vraag of de rol van de manager buiten de originele context nog wel zinvol is. Daarbij zou het dan gaan om het aansturen van (processen met) niet-algoritmische taken. Bij dergelijke taken is er dus geen eenduidig recept, geen objectief aantoonbaar causaal verband tussen input en output. Dat betekent dat de persoon die een dergelijke taak uitvoert kennelijk een zekere mate van discretionaire bevoegdheden heeft. Dit kan ofwel door de onduidelijke verhouding input-output komen (lees: ontbreken proceskennis), of wel door niet meetbare output. Als een manager zich met dergelijke taken zou bemoeien, veronderstelt die bemoeienis dat inzicht in ofwel het proces, of de niet-meetbare output bestaat, maar er was al vastgesteld dat beiden binnen de onderhavige context nu juist ontbraken. Voor dit soort taken is het dus van belang dat de uitvoerende beschikt over een (te?) ruime set competenties zodat ter plekke voorkomende issues bij genereren van de output door de uitvoerende zelf binnen de discretionaire bevoegdheid opgelost kunnen worden. Naast een ruime set relevante competenties, dient de uitvoerder de taken dus behoorlijk autonoom , i.e. zonder inmenging uit te kunnen voeren. Wat de uitvoerder dan nog verder zou kunnen motiveren/inspireren zijn zaken als een vanuit het eigen perspectief zinvolle bijdrage aan ‘de wereld’. Anders gezegd, de taak is gerelateerd aan de zingeving van de uitvoerder. Wellicht speelt ook nog iets als de mogelijkheid om ergens goed in te worden, het aloude uitblinken (vooral in relatie tot zingeving) een rol. Ook hierbij geldt; allemaal zaken waarbij managers totaal overbodig zijn. Die kunnen ofwel binnen het systeem georganiseerd worden, ofwel door de uitoverende zelf geëntameerd worden. Ook hier is de conclusie dus dat de (rol van de) manager geen bestaansrecht meer heeft.

Alles overziend, is de rol van de manager dus aan het einde van zijn nuttige gebruiksduur gekomen, en zal derhalve verdwijnen. De organisaties die dat als eerste inzien zullen hiermee een concurrentie voordeel realiseren (want: lagere kostprijs), en dus meer succesvol opereren in een competitieve omgeving, waardoor andere organisaties snel zullen volgen. In het kielzog verdwijnt een hele bedrijfstak aan managementondersteuning, opleidingen, advisering, etc., etc. Dat opent overigens (tijdelijk) nieuwe mogelijkheden voor crisisopvang en omscholing etc. van oud-managers. Wellicht dat de titel manager ook nog wel een tijd zal rondwaren in ons taalgebruik, en wellicht ten onrechte gebruikt zal blijven worden voor allerlei rollen binnen organisaties, die feitelijk niets met managen zoals hier beschreven te maken hebben. Niet in de laatste plaats omdat er maatschappelijk gezien nog steeds status ontleend wordt aan de titel manager, zal die titel nog wel een tijdje in het taalgebruik rondwaren. Maar als zodanig voegt de rol binnen een organisatiecontext niets (meer) toe, en zal dus verdwijnen in een competitieve omgeving.

Bij deze dus mijn welgemeende oproep aan alle managers; zorg dat u er op voorbereid bent, het einde van management nadert met rasse schreden!

Dat we dit verband leggen is ook overigens wel logisch, ons hele schoolsysteem is gericht op leren via studie. Dat begint al op de basisschool (uit je hoofd leren van bijvoorbeeld topografie), door naar de middelbare school, beroepsopleiding en daarna ook bij cursussen en trainingen. We hebben het dan over cognitief leren. Letterlijk betekent dit het vermogen om iets verstandelijk te leren (uit je hoofd leren) of te begrijpen, wat we noemen het verkrijgen van kennis.

Een belangrijke bron van kennis is mondelinge overdracht, zoals je bijvoorbeeld in opleidingen en trainingen krijgt. Een andere belangrijke bron van kennis zijn boeken.

Boekenwijsheid

Boeken zijn altijd al belangrijke hulpmiddelen geweest om kennis te vergaren over heel verschillende onderwerpen. Of je nu op zoek bent naar achtergrond informatie over een vakantie bestemming, een bepaalde technologie of de laatste management stroming. Boeken kunnen onze nieuwsgierigheid opwekken, onze geest scherpen, ons op ideeën brengen, nieuwe methoden leren en onze overtuigingen aanscherpen of veranderen.

Veel informatie die managers gebruiken om up to date te blijven of vraagstukken in hun dagelijkse werk op te lossen komt uit boeken. De mensen die tijd steken in het schrijven van deze boeken worden als autoriteiten beschouwd, het geschreven en gedrukte woord heeft een aura van waarheid gekregen.

Maar soms leidt het lezen van managementboeken tot verwarring. Schrijvers spreken elkaar tegen, gebruiken voorbeelden die net niet passen op de eigen situatie of verkondigen een waarheid waarvan je weet dat het niet past bij de organisatie waarin je zelf werkt. Hoe breng je als lezer, met je eigen behoefte aan informatie, structuur in de enorme hoeveelheid management- en vakliteratuur die op de markt komt?

Eigenlijk heel simpel: door elk boek te zien als een andere leraar. Elke leraar heeft vastomlijnde ideeën en beelden over een bepaald onderwerp en zal dat onderwerp kiezen dat aansluit bij de eigen ervaring en voorkeur. En wat die leraar over het onderwerp schrijft zal ook weer specifiek bij die leraar passen. Stel je wilt iets weten over het doorvoeren van veranderingsprocessen in organisaties. Niet alle auteurs schrijven daarover, simpelweg omdat niet iedereen veranderingsprocessen als specialisme heeft. Van de leraren die over veranderingsprocessen schrijven zal ieder zijn eigen benadering kiezen. De een zet veranderingsprocessen neer als een planmatig, zeer gestructureerd project. De ander zal het hebben over ruimte geven aan mensen om een eigen invulling te vinden. Een derde zal zich richten op het bepalen van het doel en de richting van de verandering. En toch gaat het allemaal over veranderingsprocessen.

Hoe ga je nu om met die verschillende benaderingen en visies? Niet al de genoemde benaderingen van een veranderingsproces (en als we de boeken er op naslaan zullen we nog meer benaderingen vinden) passen bij jouw, de situatie waarin je verkeerd of de organisatie waarvoor je het doet. Eigenlijk is de oplossing heel simpel: pick and chose. Onderzoek de bronnen als je uitgedaagd wordt door schijnbaar tegengestelde, of lastig te verenigen, standpunten, en besluit dan welk standpunt het beste bij jou of bij de vraag die je wilt beantwoorden past. Luister daarbij naar je intuïtie. Anders gezegd: voel je vrij uit de bronnen te kiezen wat goed voelt voor jou in de situatie waarin je je bevindt. Mijn ervaring leert dat deze manier van selectie vaak erg effectief is.

Het helpt om jezelf te bedenken dat boeken niet onfeilbaar zijn, net zo als de leraren die de boeken hebben geschreven. Iedereen kan een boek schrijven, en zelfs laten publiceren. Zeker in deze digitale tijden (ik ben zelf een voorbeeld van iemand die op die manier veel publiceert). Maar betekent dat dan ook dat de inhoud van alles wat gepubliceerd wordt dan ook meteen waar is? Helaas niet. Veel van de publicaties die ik onder ogen krijg zijn heel specifiek voor een bepaalde situatie (en dat is niet altijd duidelijk vermeldt), soms echt onwaar of een voorbeeld van een bepaalde manier van denken (waar ook alternatieve manieren van denken naast te zetten zijn). Ik wil niet zeggen dat het boek bedoelt is om je op het verkeerde been te zetten, maar op zijn best kun je zeggen dat wat beschreven is de waarheid van de schrijver is. Het is zijn of haar kijk op hoe je een bepaald vraagstuk aan moet pakken.

En de waarheid (mijn mening dus) is dat daar altijd alternatieve aanpakken naast te zetten zijn. Aangezien jij degene bent die het gaat doen, en de verantwoordelijkheid voor die keuze gaat dragen, stel ik voor dat je verschillende aanpakken naast elkaar zet en afweegt wat voor jou het beste gaat werken.

Spoorboekjes

Een ander fenomeen waar veel boeken op aandringen is wat ik noem ‘het volgen van een spoorboekje’. De schrijver heeft een bepaalde methodiek voor ogen en geeft stapsgewijs aan hoe je tot een oplossing kunt komen. Als je voor een bepaalde schrijver kiest omdat hij aansluit bij jouw vraag en jouw manier van denken, is de verleiding is groot de stappen die worden aangedragen ook op die manier uit te gaan voeren. Maar daar zitten twee bedreigingen in.

Ten eerste wat hierboven al beschreven is: de situatie waarin jij verkeerd, de vraag en de context waarin jij een oplossing of aanpak moet vinden, is uniek. Wie zegt dat de aanpak die de schrijver heeft gekozen ook het meest optimaal is voor jouw unieke situatie? Er is een verschil in een gelijke manier van denken, en het optimaal zijn van precies dezelfde stappen. Ik ga hier niet opnieuw uitgebreid op in, herlees het stuk hierboven nog maar eens.

Ten tweede: als iedereen in jouw situatie, en je hebt vast collega’s die op dezelfde markt zitten en met dezelfde vragen worstelen, hetzelfde spoorboekje zou volgen, komt iedereen op hetzelfde punt uit. Mooi gedaan, maar weg onderscheidend vermogen.

Ik zelf lees natuurlijk ook genoeg van deze spoorboekjes, lezen hoe een ander een bepaald vraagstuk aanpakt is nu eenmaal erg leerzaam. Toch heb ik mezelf aangeleerd ze te nemen voor wat ze zijn: geen recept hoe ik een bepaald vraagstuk aan MOET pakken, maar als een mogelijkheid hoe ik een bepaald vraagstuk aan KAN pakken. Het zijn ingrediënten die ik samenvoeg met andere ingrediënten en daarmee mijn eigen aanpak creëer. Het leuke is dat bedrijfskunde, of management, zo verschrikkelijk veel varianten op een thema kent. Voor elk onderdeel dat je in een bepaald recept niet aanstaat of aanspreekt, zijn er vele alternatieven. En waarom zou je die niet gebruiken? Of van het ene spoorboekje overstappen op het andere? De mogelijkheden zijn groot.

Studie aan de hand van boeken en leraren

Met alle kanttekeningen die ik hier heb gemaakt is nog steeds het studeren aan de hand van leraren en boeken het meest geschikt om je snel en gericht dingen eigen te maken. Welke tips zou ik je dan nog kunnen geven om dit effectief en efficiënt te doen? De volgende:

-          Boeken zijn hulpmiddelen, geen doel. Ze verschaffen informatie die alleen waarde hebben als jij er in jouw praktijk iets mee kunt.

-          Boeken geven niet het antwoord op alle vragen, en dat doen leraren ook niet. Ze geven brokjes informatie die alleen door jou vertaald kunnen worden naar een antwoord op jouw vraag.

-          Gebruik je gezond verstand als je leest. Neem nooit iets meteen voor waarheid aan. Bedrijfskunde en management zijn geen wetenschappen, het zijn vaardigheden. Waarheid bestaat alleen in wat de praktijk doet als reactie op wat jij besluit te doen.

-          Maak aantekeningen in een boek. Zet er verwijzingen naar andere boeken in die je gelezen hebt. Of zet trefwoorden in de marge zodat je later eenvoudig op kunt zoeken als een bepaald thema speelt. Je kunt dan eenvoudiger de benadering van meerdere schrijvers naast elkaar leggen, en je eigen recept bepalen.

-          Verzamel en combineer informatie uit verschillende hoeken en van verschillende schrijvers. Op die manier maak je je eigen aanpak, zonder dat je vast komt te zitten in een spoorboekje.

-          Maak van je studie een actieve bezigheid. Zet overal een vraagteken achter (ook achter wat ik in deze blog schrijf J). Denk na over wat je leest en leert. Geloof een schrijver, of een leraar, nooit op zijn woord. Zoek naar andere bronnen en naar verwante thema’s. Koppel informatie aan elkaar en krijg zo een breder plaatje.

En met deze laatste tip loop ik eigenlijk al vooruit op de volgende blog over het tweede hulpmiddel: nadenken.

De habitat van de manager is dus de organisatie, die per definitie een doelgerichte samenwerkingsverbanden tussen mensen is. In de wereld van de manager draait het derhalve om doelen (stellen, realiseren) en het simpele feit dat er een managersrol in die organisatie is, veronderstelt een geloof in het realiseren van het beste doel, op de beste manier. Dit laatste gaat zelfs op metaniveau, de manier waarop structuren en processen worden ingericht en beheerst, op. Eenmaal dat de manager een structuur en/of proces heeft ingericht is ie er van overtuigd dat de beste manier is, het doel in ogenschouw nemend. De manager zal niet snel genegen zijn om aanpassingen in deze beste situatie aan te willen brengen simpelweg omdat dat niet efficiënt is, het best mogelijke doel wordt immers al op de best mogelijke manier gerealiseerd. Zoals een echte panglossianist betaamt, zal de manager zodra de ogenschijnlijk optimale situatie eenmaal bestaat, eventuele anomalieën al snel wegrationaliseren, en alsnog uitleggen dat dit onderdeel is van de best mogelijke organisatiewereld.

Zelfs als de vooronderstellingen van de manager ten aanzien van de inrichting van de organisatie door veranderingen in de interne of externe omgeving noodzakelijkerwijs niet meer hetzelfde kunnen zijn, zal de manager eerder proberen om ‘recht te praten’ dat de organisatie nog steeds de beste oplossing voor ook die vooronderstellingen is, als dat hij de organisatie aanpast. De praktijk is echter dat de organisatiewerkelijkheid zich bevindt in een veld van voortdurende veranderingen die soms welhaast schreeuwen om aanpassingen van de organisatie. Enerzijds is het wellicht goed om niet op elke willekeurige verandering te reageren, daardoor zou de organisatie wel eens ‘op drift’ kunnen raken. Aan de andere kant leidt nergens op reageren evenzo tot een ongewenste situatie, namelijk dat het systeem organisatie z’n verbinding met het systeem omgeving kwijtraakt.

Een panglossiaanse houding heeft in zoverre voordelen dat ze voorkomt dat de organisatie voortdurend in verandering is, en daardoor levert de panglossiaanse houding een bijdrage aan het vergroten van de efficiëntie van de organisatie. Feitelijk helpt deze houding de organisatie in haar doelgerichtheid. Doordat de organisatie dankzij de panglossiaanse manager gefocusseerd blijft op haar doelen, zal ook in staat zijn, o.a. door leereffecten, om haar efficiency te vergroten, etc. etc. Maar, zoals altijd elk voordeel heeft z’n nadeel. . . De gefocusseerdheid kan wel eens ‘te’ worden, en dan wordt het panglossianisme als een laser die op het focuspunt alles verbrand, of anders gezegd leidt tot een verstarring van de organisatie, die dan uiteindelijk haar verbinding met de wereld verliest en afsterft. Misschien moeten we dus, als we accepteren dat er managers in een organisatie zijn, deze managers gemiddeld gesproken hun panglossiaanse gang laten gaan, maar ook zorgen dat ze af en toe gedwongen worden tot een ‘reality check’.

Hoe kunnen we zo’n ‘reality check’ dan organiseren? Denk bijvoorbeeld eens aan de mogelijkheid om eens per kwartaal in plaats van de reguliere MT vergadering een sessie te houden waarin het hele MT zich collectief richt op wat wel genoemd wordt ‘reversing assumptions’. Dat begint met het samen vaststellen wat onze achterliggende vooronderstellingen zijn. Dit kan gaan over de wereld om ons heen, of meer specifiek onze klanten, toeleveranciers of concurrenten. Maar ook meer abstract belangrijke ontwikkelingen in cultuur, techniek of politiek. Kies vervolgens een top tien van relevante vooronderstellingen ten aanzien van de organisatie, en denk er daarbij aan dat dit geen exacte wetenschap is, dat wil zeggen voorkom haarkloverij over welke vooronderstellingen er nu wel of niet in thuis horen. Kies vervolgens de 180 graden tegengestelde vooronderstellingen van de top tien. Laat het wereldbeeld dat hier uit volgt op het hele MT inwerken. Dit kan bijvoorbeeld door een gezamenlijke discussie over dit wereldbeeld, maar soms werkt het ook goed om de groep uit elkaar te laten gaan en ieder eerst een uurtje voor zichzelf hierover na te denken en dan een convergerende discussie over de inzichten te voeren (dit betekent ook dat voorafgaand aan de sessie iedereen de smartphones en andere communicatiemiddelen inlevert op het secretariaat, en daar voor de duur van de sessie geen gebruik van maakt, simpelweg om niet afgeleid te worden). Vervolgens kan dan op grond van het nieuwe wereldbeeld (dat we gemakshalve als paradoxaal zullen aanduiden het verondersteld immers een wereld die tegengesteld is aan die waarin we nu denken te opereren met onze organisatie…), nagedacht worden over scenario’s waar onze organisatie mee geconfronteerd zou kunnen worden. Dit kan zowel over kansen als bedreigingen gaan, objectief gezien zit hier geen verschil tussen, elke gemiste kans wordt vanzelf een bedreiging. Bovendien zou het wel eens zo kunnen zijn dat elke bedreiging in de paradoxale wereld, een kans is in de huidige wereld en, v.v. elke kans in de paradoxale wereld een bedreiging in de huidige wereld. Het leuke is nu echter dat we de kansen in de paradoxale wereld nu wel kunnen benutten, simpelweg omdat we ons wereldbeeld veranderd hebben. En het mooie van de panglossianist is, dat hij ook in deze nieuwe wereld weer in staat zal zijn de beste doelen en de beste organisatie onmiddellijk te herkennen. Voor het organiseren van het benutten komen de panglossiaanse eigenschappen van de manager ons dan vervolgens weer uitstekend van pas.

Om kort te gaan, panglossianistische managers (wat zoals we inmiddels begrijpen, een pleonasme is) kunnen een grote bedreiging vormen voor het duurzaam overleven van de organisatie, en tegelijkertijd als we eenmaal begrijpen hoe het werkt, kunnen we de panglossianistische eigenschappen ook prima benutten om de organisatie in staat te stellen zich opnieuw uit te vinden voor het te laat is, maar daarvoor moeten we dan wel bereid zijn om af en toe de tijd te nemen daadwerkelijk uit de tredmolen te stappen. . .