Strategie formuleren een black box? Of een lullificatie?
Posted on 12 juli 2011 by Marischka Setz
Na alle managementboeken snappen we wel dat we als organisatie een strategie nodig hebben… Maar wat is nu eigenlijk een strategie en hoe zorg je nu dat je als organisatie een goede strategie bepaald?
De strategie als concrete vertaling van wat je wilt bereiken
Vaak zien we strategie als iets ongrijpbaars, hoog conceptueel en iets voor de verre verre toekomst. Maar niets is minder waar. Een strategie is de concrete vertaling van wat doelen zijn die horen bij de missie, visie en positionering van de organisatie. Deze doelen bepalen de koers op een termijn van vijf tot tien jaar. Het hebben van zulke doelen maakt dat iedereen in de organisatie weet waar het naar toe gaat. Maar doelen op die termijn zijn over het algemeen te weinig concreet om de dagelijkse handelingen en ontwikkelingen te sturen. Daar is de strategie voor.
Een strategie vormt daarmee de brug tussen de lange termijn doelen en wat we nu, volgende week, dit jaar en volgend jaar gaan doen. Welke stappen we moeten en gaan zetten om de doelen te realiseren. Binnen die strategie kan dan iedere eenheid of afdeling zelf een operationeel plan maken en bewaken dat dit ook gerealiseerd wordt.
Dit maakt ook meteen duidelijk waarom een goed functionerende organisatie een strategie nodig heeft. Een strategie maakt namelijk duidelijk hoe de doelen van morgen gekoppeld moeten worden aan de activiteiten van vandaag. Maar… ja, er zit een adertje onder het gras… je moet dan wel weten welk doel je voor de toekomst hebt. Vaak als organisaties of management literatuur het hebben over strategie gaat het over het stellen van dit soort lange termijn doelen, of zelf over het vaststellen van missie, visie en positionering. En dat allemaal onder de verzamelnaam strategie.
Waarom is er zo’n belangstelling voor lange termijn doelen?
Eigenlijk kunnen we de belangstelling over de langere termijn doelen (missie, visie en positionering) met de volgende zaken verklaren:
- Nadenken over de lange termijn doelen geeft ook zicht op waar je zelf vindt dat je als organisatie goed in bent en waar je belangrijkste toegevoegde waarde zit. Deze benoeming van het bestaansrecht (de missie) geeft een basis waar je altijd op terug kunt vallen.
- De visie verwoord welke ambitie de organisatie heeft. Dit kan een droom zijn waar de verschillende mensen in de organisatie zich in kunnen vinden, die energie geeft en die versnelling kan brengen. Nog los van de haalbaarheid van de droom, geeft het een toekomstbeeld waar iedereen nog zelf een deel van de invulling kan geven en die een gemeenschappelijke basis geeft om aan het werk te gaan en te blijven.
- De positionering geeft aan welke plaats de organisatie in de markt wil hebben. Daarmee geef je ook aan hoe je naar concurrenten kijkt en op welke manier je wilt dat klanten naar jou kijken. Voorbeelden van positionering zijn de laagste prijs, of de beste service, of het breedste assortiment.
Wat kan er mis gaan?
Wat in de praktijk vaak mis gaat is dat er niet echt een duidelijke uitspraak is over welke langere termijn doelen er zijn, maar wel aan het werk gaat om een strategie te bepalen. Het kan zijn dat er een clubje aan het werk wordt gezet om een strategie te bepalen, of dat er een wordt bedrijfskundige analyse gedaan als basis voor de strategie. Diverse sites en boeken (bijvoorbeeld www.businessmodellen.com) geven overzichten van welke modellen en technieken gebruikt kunnen worden als basis voor zo’n analytische aanpak. Vaak wordt in zo’n aanpak naar trends en ontwikkelingen in de markt gekeken (de externe analyse) en wordt de interne organisatie doorgelicht op sterktes en zwakten (de interne analyse). De kansen en bedreigingen uit de markt worden dan samengebracht met de sterktes en zwakten in een SWOT overzicht.
Tot zover is het allemaal nog helder. Maar dan begint het proces vaak wat wazig te worden. Hoe breng je nu de elementen van de SWOT weer bij elkaar? Vaak wordt hier de werkwijze uit de jaren 60 van de vorige eeuw gebruikt: de confrontatiematrix. Aan de koppelingen van kansen en bedreigingen aan de ene kant en sterktes en zwakten aan de andere kant worden waarden gekoppeld die inzicht moeten geven in hoeverre de externe zaken effect hebben op de interne zaken, en andersom. De waarden krijgen kan cijfers of + en – scores toegedeeld.
Het grote nadeel van deze manier van werken is dat er veel analyse tijd en capaciteit is gaan zitten in het voortraject, maar dat er vervolgens op basis van gevoel, met een grote dosis subjectiviteit, een vervolg richting de strategie wordt gegeven. En subjectiviteit die vaak vorm krijgt door wat de organisatie, of in ieder geval degene die het strategie traject vormgeeft, wil dat er uit komt. Het krijgt vaak het karakter van het toepraten naar een gewenste uitkomst, in mijn terminologie een lullificatie. Om het dan toch nog een beetje goed te maken noemen we het geheel een SWOT-analyse.
Wat er dan na deze ‘analyse’ gebeurd en hoe de uiteindelijke strategie dan vorm krijgt is een vorm van betere creativiteit. Eigenlijk zonde om hier de basis van analyse te gebruiken. Aan de andere kant is elke basis voor een goede creatieve ingeving die tot een doel kan leiden op zichzelf gerechtvaardigd. De praktijk laat zien dat het krijgen van deze creatieve ingeving op basis van de SWOT-analyse niet zo vaak voorkomt om deze aanpak van de SWOT te rationaliseren.
Een werkzaam alternatief: het Strategisch Fundament
Om gebruik te maken van het vele werk dat in de analysefase is gedaan kan de SWOT ook verder geanalyseerd worden op de gevonden en samengebrachte uitkomsten. Dat is immers wat de SWOT is, een overzicht met de belangrijkste kansen, bedreigingen, sterktes en zwakten. In plaats van confronteren kun je ook verder gaan met deze uitkomsten zelf. Met andere woorden:
- Je kunt de sterkten verder analyseren om te bepalen met welke sterkten je strategische verder kunt om de doelen te bereiken;
- Je kunt de zwakten verder analyseren om te bepalen waar ze je in de weg staan om de doelen te bereiken;
- De kansen kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke kansen je verder gaan helpen op weg naar het doel;
- De bedreigingen uit de markt kunnen verder geanalyseerd worden om te bepalen welke de organisatie belemmeren het doel te bereiken.
Binnen Bedrijfskundig Meesterschap wordt de Strategisch Fundament Analyse (de SFA) gebruikt als methode om strategische analyses vorm te geven. Zowel in het traject Stijgen (waar het aanleren van manieren om bedrijfskundig naar organisaties en vraagstukken te kijken centraal staan) als voor strategie trajecten voor organisaties (waar met de organisatie een Strategisch Fundament wordt bepaald om op basis daarvan naar de toekomst te ontwikkelen en doelen te formuleren die passen bij missie en visie).
Op de site van Bedrijfskundig Meesterschap (www.bedrijfskundigmeesterschap.nl) zijn zowel artikelen als gratis te downloaden papers te vinden over de methoden en aanpakken van deze nieuwe manier van bedrijfskundig werken.
Tags | Bedrijfskundig vraagstuk, Positionering, Strategie, trends
