Veranderen als alles tegenzit
Posted on 09 januari 2010 by Gastauteur
Bij veel veranderingen of herstructureringen is het verreweg het moeilijkst om mensen bewust te maken van de noodzaak van een strategische verandering. Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Zeker als de economische tijden niet mee zitten. Mensen zijn onzeker over hun baan, hun toekomst. En hebben dan vaak geen energie om ook nog eens te veranderen. Eerst de storm uitzitten lijkt het algemene gevoel. De meeste directeuren wijzen naar de cijfers tijdens hun pleidooi voor verandering. En hameren erop dat het bedrijf beter moet presteren omdat er anders drastische maatregelen moeten worden genomen. Olie op het vuur. Maar wat dan?
Het failliet van cijfers als management-argument voor verandering
Veel managers komen met cijfers als de organisatie moet veranderen. De cijfers wijzen namelijk vaak ook uit dat er noodzaak is om zaken te veranderen, de koers te verleggen en/of te bezuinigen. Maar we weten inmiddels allemaal dat cijfers niet motiveren. Cijfers kunnen gemanipuleerd worden. Nog erger is dat een boodschap in de vorm van cijfers zelden blijft hangen. Mensen onthouden en reageren nu eenmaal het effectiefst als ze iets gezien en ervaren hebben. Positieve stimulansen versterken gedrag en negatieve veranderen houding en gedrag.
Focus in plaats van een brede organisatorische aanpak
Daarnaast weten we dat in elke organisatie fundamentele veranderingen snel tot stand kunnen komen als bepaalde sleutelfiguren in het idee en de koers geloven en er hun energie aan gaan geven. En zo iedereen aansteken met hun enthousiasme. De kern tot het veroorzaken van veranderingen ligt niet in verspreiding maar in concentratie, in de focus.
In weerwil van de gangbare opvatting moet je bij een grote uitdaging, zoals een reorganisatie of ene strategische koersverandering, dus niet een evenredig groot aantal acties initiëren, met de bijbehorende investeringen in tijd en resources. Maar je moet juist zuinig zijn met tijd en middelen. En dat is goed mogelijk als je je richt op de factoren die een onevenredige invloed hebben op de organisatie. En die dan consequent inzet.
Vragen voor leiderschap vragen om leiderschap
De voornaamste vragen die een leider moet beantwoorden, zijn:
- welke factoren en/of handelingen hebben een onevenredige grote positieve
invloed op het doorbreken van de status quo. Met andere woorden: waa
moet je de beperkte energie in steken om een maximaal effect te behalen?
- hoe haal je maximaal rendement uit elke cent die je uitgeeft. Met andere
woorden: hoe creëer je een vliegwiel met elke euro die je investeert?
- hoe motiveer je de belangrijkste spelers om een voortrekkersrol te spelen in
de verandering. Met andere woorden: hoe krijg je de juiste mensen mee?
- hoe ruim je de politieke hindernissen op waarover zelfs de beste strategen
struikelen. Met andere woorden: hoe ruim je hindernissen uit de weg?
Oog hebben voor hindernissen
En als we dan eens kijken naar de hindernissen die je in een groot traject tegenkomt, dan kunnen we het volgende schema onderkennen.
Hindernissen opruimen
Door zich zuiver en alleen te richten op de factoren die een onevenredige grote invloed uitoefenen, lukt het leiders de hindernissen, die een verandering in de weg staan, te nemen. Ze doen dit in de regel snel en goedkoop. Hoe je dit aanpakt, heeft in de praktijk een bepaalde volgorde.
Start met de cognitieve hindernissen. Bouw voort op het inzicht dat een snelle verandering van een organisatie voortkomt uit de mensen zelf. In plaats van op cijfers te vertrouwen, laat de mensen zelf ervaren – op twee manieren (bijv. ‘kijken’ bij een concurrent en ‘vragen’ aan een klant) voor de ‘volledigheid’ – dat een verandering noodzakelijk is.
Ga dan – daadwerkelijk en geïnteresseerd – praten met klanten. Luister naar hun kritiek en wensen. En laat de medewerkers dat ook doen. Vertrouw niet alleen op marktonderzoeken en ga er op uit. Met name deze ‘actie’ zal de motivatie doen toenemen.
Zet dan de – beperkte – middelen in daar waar ze het meest effectief zijn. We hebben het over het als derde aanpakken van de resource hindernissen. Zoek de ‘hot spots’ op en onttrek middelen aan de ’cold spots’.
En concentreer je als leider op de sleutelfiguren. Dat zijn de natuurlijke leiders in de organisatie. Respecteer die en neem die serieus. Zet ze in het zonnetje als er belangrijke acties zijn verricht. Zij gaan de organisatie motiveren. Hiermee overwin je de motivatie hindernissen.
Als laatste – maar niet als minste – is het zaak de politieke spelletjes te hanteren. Politieke spelletjes zijn een onontkoombare realiteit. Ze horen er bij. Zelfs als een organisatie inziet dat het moet veranderen, dan nog zullen de gevestigde belangen proberen de naderende verandering tegen te houden. En hoe zekerder het wordt dat de verandering er aan komt, des te feller zal de weerstand zijn. Leiders doen er goed aan de hulp in te roepen van de voorstanders, om tegenstanders het zwijgen op te leggen en om een sponsor te zoeken in de top met name om te weten waar de landmijnen in de organisatie zitten.
Het succes van een verandering – en dat zal menigeen aanspreken – ligt in het verschil tussen iemand iets opleggen of iemand uit eigen vrije wil laten meewerken.
Tags | Implementatie, Strategie, Verandermanagement
